關于商業銀行成本管控的實踐探討

李高

[摘 要]市場環境下，商業銀行的主營業務增長步入低增長的困境，降本增效成為商業銀行的關注焦點。文章試從商業銀行的成本管理理念、成本管控機制、壓降資金成本、風險成本等方面提出成本管控的措施，以幫助商業銀行開展成本管控的實踐工作。

[關鍵詞]商業銀行;成本管控;壓降資金成本

[中圖分類號]F830.42

當前，伴隨著經濟新常態的出現、互聯網金融的高速發展以及強監管的拓寬加深，銀行利潤空間不斷收窄。面對同樣的市場環境、趨同的客戶群體和經營產品，銀行對外的業務收益發展難以獨辟蹊徑，而對內向成本管理要利潤的經營管理思路則成為必然，成本管理將成為商業銀行競爭力的重要手段和利潤源泉。商業銀行應當加強成本控制的文化建設，全面提升成本管理能力，落實各項成本管理措施，充分發揮成本管理對效益增長的促進作用，最終推動銀行競爭力的不斷提高。文章即著手從商業銀行的成本管理理念樹立、成本管控機制建立、資金成本壓降要點、風險成本管理重點等方面提出成本管控的措施，以期幫助商業銀行提高成本管控的實踐工作水平。

1 樹立正確的成本管理理念

1.1 樹立全協同的成本管理意識

商業銀行的成本管理不僅指財務費用控制，還包括風險成本、資金成本、費用開支等各個方面。各機構要牢固樹立全協同的管理意識，明確各自的成本管控職責，并建立溝通順暢、快速響應的成本管控機制，實現管理價值最大化。其中，營銷部門應重點關注產品、客戶，提高資源投入的產出效率，中后臺部門應重點關注調整結構、優化流程，實現全方面成本管控的規劃、推動和跟蹤評價。

1.2 樹立價值創造的成本管理導向

商業銀行的成本管理不是簡單的壓降，而是財務資源投入產出效率的提高。成本不是一項消耗的開支，而是財務資源的投入，是價值創造和資產增值的根本。商業銀行在“降本”的同時更突出關注“增效”，充分發揮成本的價值。

1.3 樹立戰略優先的成本管理理念

商業銀行的成本管理要以戰略發展為導向，將有限的資源優先投向戰略支持的項目、渠道及客戶，比如重點支持信息系統的建設、網絡渠道的建設等，保障未來銀行發展的競爭力。

2 優化成本核算系統，落實考核激勵機制

商業銀行應當改變簡單核算的信息系統，建立管理會計核算系統，準確地核算各機構及各產品的成本。核算的成本應當包含資金成本、資本成本、風險成本等在內的全面成本。在準確核算成本的基礎上，建立考核利潤的激勵機制，倒逼各機構在關注收入的同時重視成本并采取措施降低成本。與此同時，商業銀行需建立獎懲的管理措施，賦予每個銀行從業者相應的分值，設定成本管理的獎懲積分標準，對可有效控制成本支出的員工予以獎勵，反之予以懲處，多措并舉落實銀行員工的成本管理理念，牢固樹立節約意識，充分調動銀行員工的成本管控理念。

3 優化資債管理，壓降負債成本

3.1 通過產品創新及服務提升贏取低成本負債

面對低成本負債爭奪白熱化的市場環境，依靠價格手段來獲取客戶、擴展存款規模的模式已難以持續。為降低負債業務成本，商業銀行應樹立主動負債意識，以客戶為中心加強負債業務管理。一是深入分析客群的利率敏感度，對不同的客群采取差異化的存款定價策略。二是研發契合客戶需求的產品及服務，通過豐富的業務產品以及良好的服務水平增加客戶黏度、增加存款存留。三是強化各業務板塊的客戶聯動，充分聯動各事業群、渠道群，實現穩固存款資金留存。

3.2 平衡理財業務和存款業務的發展

近年來受市場利率化競爭影響，存款業務理財化的趨勢比較明顯，導致負債成本增加。商業銀行應統籌安排客戶理財業務和存款業務，防止顧此失彼，特別是防止客戶存款在本行向理財業務簡單直接“搬家”，造成負債付息成本的空耗。

3.3 平衡金融市場業務資產和負債發展

商業銀行應平衡金融市場業務資產和負債發展，在把控流動性風險的同時盡量尋求低成本負債，并盡快明確業務投資方向，提高資產收益率。比如，相較線上的同業存單和正回購，同業存放款成本較高，應當適當平衡業務占比，避免業務規模大幅增長帶來的負債成本提高。

3.4 落實全面預算管理機制

商業銀行的全面預算管理在成本管控中處于核心地位，商業銀行可落實全面預算管理機制，調動銀行全員參與其中，擴大全面預算業務的覆蓋范圍，實施全程動態監控措施，不斷調整全面預算管理措施，使之和外部環境相互匹配，將商業銀行的經營費用和財務費用的發生控制在可控范圍內，實現商業銀行價值和費用控制的有機融合，建立商業銀行全面預算預警機制，例如可設定商業銀行預算管理臨界點，當下屬支行或者某項費用支出超標時，系統可自動進行預警，提醒商業銀行加以關注，及時調整并監控費用的支出方向，不斷提高費用的控制能力，提高全面預算的分析能力，實現費用的可視化管理，達到總體優化管理的局面。

4 加強風險管理，控制風險成本

在當前去杠桿、經濟低速運營的形勢下，商業銀行應當堅持加強風險管理，控制風險成本的增長。 一是優化客戶選擇，選擇政府戰略導向的重點項目，或是經營發展良好的中小企業;二是加強業務產品定價，業務定價應在考慮FTP資金價格的同時充分考慮風險成本，降低預期損失風險;三是推進清收專項行動，群策群力，多策并舉，打好“不良攻堅戰”，努力化解存量不良資產。

5 優化網點管理，節省運營成本

5.1 推動智能化網點轉型

充分運用信息系統、智能設備等，優化業務預約、預處理及柜臺業務流程，增強渠道聯動，促進線上線下融合互通，為客戶提供便捷高效服務，逐步實現網點業務的智能化運營，充分釋放人力資源成本。人力成本釋放可推進網點人員轉型，柜臺人員可由簡單的網點業務操作職能轉為面向客戶銷售的業務職能，使有限的人力成本產生最大的效益。

5.2 優化網點建設管理

隨著移動支付等網絡金融的發展，客戶行為逐漸發生變化，網點的優化調整成為長期發展趨勢，商業銀行應按照市場和成本效益原則，優化網點建設管理，提高網點建設成本產出效益。一是優化網點建設管理規劃，做到“控數量、優選點”;二是優化網點建設過程管控，做到“控標準、縮周期”。

5.3 構建大數據運營系統

建立網點的內部運營管理系統和大數據分析系統，實現網點人員、物資、考評、經營、客戶服務等管理功能，挖掘分析內部運營及業務經營大數據，為產品營銷、客戶服務與風險防控等提供數據支撐與決策依據，提升內部運營價值。商業銀行可利用信息系統做好成本管控工作，商業銀行可從產品設計、成本預算、利率計算等方面進行管控，以信息技術為計算工具，保證成本管控的準確性和科學性，避免財務人員依據經驗判斷帶來的誤差。

6 加強全流程管理，壓降費用開支

6.1 加強費用開支的事前規劃，避免盲目開支

商業銀行應做好費用開支項目的前期調研工作，避免因需求研究不充分而導致后期出現項目開發進度落后、不斷增加開發成本、項目不適用實際業務等情況，造成資源浪費;同時，應做實開支項目的投入產出分析，遵照實際的項目收益情況提出立項申請，避免因項目收益研究不充分而導致實際效果未達預期。

6.2 加強費用的事中監控，避免費用空耗

商業銀行應本著合理、有度的原則，加強費用審批管理，各級審批人均需對費用的發生必要性、價格合理性、投入產出率作出判斷，堅決制止非正常費用、低效能費用的跑冒滴漏現象。與此同時，需加大對商業銀行費用的支出控制，商業銀行的物理網點眾多，這也是商業銀行進行管控的重點，商業銀行受利息以及其他因素影響，其營業費用需依據商業銀行的支出進行控制。商業銀行可依據年初設定的預算管理目標，優化費用支出結構，通過降低公務費、辦公費、會議費等費用，科學控制商業銀行的費用支出。

6.3 加強費用的事后評價，提高使用效率

商業銀行應建立費用開支的事后評價和考核機制，定期評價費用開支項目的產出效果，如費用效益未達到立項預期目標的，應落實對負責人的問責機制及對具體經辦人的處罰。

7 壓降非生息資產成本

7.1 科學規劃，減少資產浪費

商業銀行的資產管理部門應做好財務資源投入的長期規劃，比如資產管理應前瞻市場需求做好自助類設備資產的投入戰略規劃，避免目前受微信等網絡支付的影響，自助設備投入后無業務支撐造成閑置;資產管理部門應整合辦公需求做好辦公用房的三年統籌規劃，保證辦公場所使用的無縫對接，避免房屋資產閑置而造成租金浪費。

7.2 按標準購置，降低無效購置

商業銀行應建立每項資產的配置標準，以標準使用數量為導向、按實際需要為基礎進行資產采購，盡量以最小的資產使用成本發揮最大的效用。

7.3 加快低效資產、閑置資產的處置

商業銀行應加快處置低效無效的抵債資產，盤活閑置資產，以減少低效資產的運用，降低相關無效成本的支出，提高資金的運用效率。

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