從內部審計看銀行財務管理存在的問題

曹月

[摘 要]隨著我國經濟的快速發展，商業銀行在社會發展中扮演的角色也越來越重要。文章基于商業銀行內部審計角度，結合內部審計案例，剖析銀行財務管理過程中所存在的問題，并提出審計意見和建議。

[關鍵詞]內部審計;財務管理;銀行

[中圖分類號]F275

1 前 言

隨著我國經濟的快速發展，商業銀行在社會發展中扮演的角色也越來越重要。但是一些后起步的商業銀行，在機制體制建設、內部控制管理和財務管理方面，比起先進的大規模商業銀行還存在較大差距。財務管理作為企業的核心，對于企業的管理以及運營均有著十分深遠的影響，直接把控著企業發展的經濟命脈，占據著無可替代的重要地位。因此，財務管理審計也是商業銀行內部審計的一項重要內容。

內部審計作為一種獨立、客觀的確認和咨詢活動，通過運用系統、規范的方法，審查和評價組織的業務活動、內部控制和風險管理的適當性和有效性，以促進組織完善治理、增加價值和實現目標。商業銀行的內部審計作為內部控制不可缺失的構成部分，對銀行整體財務管理情況進行監督、評價和咨詢，是保障財務管理工作有序進行的前提條件，不僅能夠防漏差錯，揭示財務舞弊行為，還能促進財務管理水平提升，促進企業發展目標的實現。對此，文章將從商業銀行內部審計角度，結合內部審計案例，剖析銀行財務管理過程中所存在的問題，并提出審計意見和建議。

2 財務管理存在的主要問題

通過內部審計發現，一些起步較晚、發展相對滯后的商業銀行，在財務管理方面普遍存在崗位職責不明晰、“三重一大”及采購制度制定及執行不到位、財務精細化管理程度不高、市場發展費管理混亂等問題，從長遠來看，這些問題既影響了銀行內部財務管理的效果，又不利于企業發展目標的實施。

2.1 崗位職責不明晰

各分行在機構設置和人員分工方面，崗位職責劃分不清晰，在具體工作實施的過程中，就會出現不相容崗位相互兼職，灰色地帶權責不明晰相互推諉的現象。

一是職責分工不合理，計劃財務部擁有采購權限。如計劃財務部同時擁有部分物資的采購、核算、實物管理權限，未能實現價值管理與實物管理分離，無法形成有效的監督和制約。

二是部門對績效獎勵的審核、監督職責不明晰。如根據某行制度規定，人力部門負責績效獎勵的審核和發放，業務部門負責制定績效管理辦法，支行網點根據績效辦法并提供個人績效明細給相關業務部門，但業務部門僅就獎勵的總金額進行核對后就報送人力部門發放，中間沒有人對個人績效及業績的真實性和準確性進行審核，支行長在支行績效分配上的權利特別寬泛，且無人對此監督，導致各支行針對同一績效標準發放的績效金額不統一，對基層員工缺乏有效激勵。

2.2 采購制度存在缺陷或執行不到位

采購是商業銀行日常財務管理的重要組成部分，由于涉及金額大、頻次多，是產生財務舞弊的高危環節，也是內部財務審計的關注重點，常見問題包括采購細則制定存在缺陷、“三重一大”制度落實不到位、采購制度執行不到位等。

一是采購實施細則制度存在明顯不足。審計中發現，分行在制定采購實施細則中，通常存在兩個方面的問題。一方面未對分批次采購加以規范。如僅約定了單次采購限制金額，未對全年采購金額加以約束，也未對框架合同是否需要進行集中采購加以約束，存在拆分采購批次，規避集中采購的風險。另一方面未明確續簽合同如何操作。如果某合同到期且運行良好，是否需要重新集中采購，采用何種方式集中采購，實施細則中沒有明確，對實際采購缺乏指導。

二是大額采購事項未嚴格履行“三重一大”制度。依據“三重一大”制度要求，大型采購方案和中標結果均要通過行長辦公會集體決議，但是在內部審計過程中會發現，某些采購中標結果并未經過銀行領導集體決議，某些未通過采購部門進行集中采購的項目，即便是達到了“三重一大”標準，也未進行上會決議，反映了個別領導對“三重一大”制度的理解和重視程度的不足。

三是采購管理制度執行不到位。存在超年度授權總額度進行采購的現象。如某宣傳用品采購總額，超出上級行基本授權轉授權書規采購額度。存在規避單筆授權限額，拆分部分采購項目現象。如在大額宣傳用品采購時，會以分批次采購的方式，規避上級行限制的采購審批及合同簽署權額度。如某年與某公司交易為5筆，金額合計超出了當年累計零星采購金額，卻未按制度要求招投標。

四是采購流程冗長，缺乏效率。審計中發現在集中采購的過程中，會存在采購流程拖拉，時間冗長，影響采購效率等問題。如在執行宣傳用品采購流程中，從需求部門提出申請到簽訂合同的采購流程時間總時長將近1年，嚴重影響了采購工作的效率。最終導致在宣傳用品等集中采購流程未完全結束的情況下，向相應供應商進行采購，違反了相關制度要求，造成違規行為。

2.3 財務精細化管理程度不夠

隨著商業銀行的日益發展，對商業銀行財務精細化管理也提出了更高的要求，通過內部審計發現，一些銀行在財務基礎管理方面仍存在明顯不足，導致成本管控不到位，造成不必要的浪費。

一是辦公用品及耗材管控不到位。如某行辦公室未制定辦公用品及耗材成本管控措施，未對各部門請領辦公用品進行嚴格管控，各部門可以按照需求任意領取辦公用品，請多少給多少，導致個別部門在其他條件未發生改變的前提下，連續三年人均辦公用品耗材支出分別由人均每月500多元上升至人均每月2000多元，三年翻了近4倍，人均耗用量明顯偏高且不合理。

二是固定資產賬賬不符、賬實不符。經實地盤點某部門固定資產數量并與臺賬相核對，發現固定資產歸屬部門所登記的“固定資產實物臺賬”與財務部門登記的“固定資產臺賬”賬賬不符;固定資產實物數量與臺賬數量賬實不符。由此可見，固定資產實物所屬部門和財務部門并未按期盤點、對賬。

三是財務基礎管理不規范。在實際審計過程中，經常發現財務憑證中存在以下問題，如某些營銷用品和服務采購事項未簽訂規范雙方權利和義務的合同或協議;某些廣告宣傳合同履行時間先于合同簽訂時間或先于法律合規系統審批流程結束時間;某些營銷活動記賬憑證附件缺少營銷方案、宣傳圖片、領用簽到簿等證明材料;某些營銷用品出入庫管理不細致，存在個別出入庫單丟失的現象等問題。

2.4 市場發展費末端管理混亂

一是營業網點未對營銷活動進行后續跟蹤，對日后開展營銷活動缺乏借鑒意義。如某網點為維護大客戶，年初舉辦了理財沙龍、采摘等系列營銷活動，但活動結束后，并未對活動效果進行后續跟蹤，也未對活動的營銷效果進行統計收集，無法判斷活動是否達到預期目標，對日后開展活動缺乏實際借鑒意義。

二是網點客戶營銷用品領用登記與實際不符，末端營銷效果不明顯。如某網點開展某次積分營銷活動中，“業務宣傳品領用登記簿”中客戶聯系電話信息登記不完整，整個登記簿中50多名客戶僅有兩名登記信息完整，通過電話這兩名客戶發現，領用登記與實際不符情況并不相符。網點營銷用品管理混亂，且缺少有效監督，將直接影響網點營銷的效果。

3 財務管理現存問題的解決辦法

3.1 明確崗位職責分工

一是各商業銀行應制定完備的內部控制體系，在設置人員崗位分工時，實行崗位互控原則，尤其是財務會計相關崗位，需做到不相容崗位相互分離，采購、核算、實物管理相互分離，崗位之間相互制衡，避免因內部控制管理不到位而產生道德風險和經濟損失。二是在員工績效獎勵方面，商業銀行應制定完備的審核和監督機制，避免亂用職權，剝削員工利益，確保績效獎勵辦法有效落實，切實發揮激勵作用。三是建立考核評價體系，在明確各部門的職責分工的前提下，建立考核體系，對履職不到位的部門進行追責，杜絕各部門間崗位職責不明晰、履職不到位，互相推諉現象。

3.2 嚴格執行采購制度

一是嚴格貫徹民主集中原則，落實重大事項決策、重要干部任免、重要項目安排、大額資金的使用，必須經集體討論做出決定的制度要求。堅持集體決策，所有“三重一大”事項必須經過黨委會或行長辦公會集體決策，涉及重大采購的，采購方案和結果都要上會審批，提高決策水平、防范決策風險。二是完善采購管理實施細則，各商業銀行的分支機構應結合日常管理中遇到的困難和缺陷，聯系采購工作的實際制定切實可行的采購管理實施細則，堵住制度缺口。三是明確、規范采購流程，嚴格按照制度要求及采購流程履行采購程序，避免拖沓延誤，提升采購效率，逆流程操作等問題，在采購流程未完結的情況下，杜絕與擬定供應商發生經濟往來，避免引發不必要的經濟糾紛。

3.3 強化財務基礎管理

一是規范固定資產日常基礎管理，強化制度執行力，加強設備管理相關部門的分工協作與信息互動。財務、科技、辦公室等相關職能部門，應充分履行好設備的價值管理與實物管理職責，確保企業財產安全。二是秉承勤儉辦銀行的管理理念，制定成本管控目標和適合本行發展的成本管控管理辦法，明確各部門在成本管控中的職責、目標及標準，從物資采購、領用及固定資產管理等方面，尋找突破口，加大成本管控力度，有效利用資產創造經濟價值，提高企業經濟效益。

3.4 加強監督檢查機制

一是建議財務部門按制度要求進行報賬監督及事后檢查;審計部門加強對費用的審計監督，提出監督整改意見;紀檢監察部門加強監督檢查，及時處置問題線索，查處違規違紀問題。二是建議責任部門定期對網點營銷用品末端管理情況進行監督、檢查并加以規范，防范以任何形式套取、挪用績效行為。三是加強對營銷活動方案的綜合分析，包括營銷活動的預算支出情況、活動的目標、后續效果等。各分支機構應對每一次營銷活動進行后續跟蹤，及時記錄活動效果，并反饋給上級相關部門，各責任部門根據支行反饋情況進行效益和可行性分析，并作為日后開展營銷活動的依據，從分行角度提高營銷活動的效益性，盡可能讓每一次營銷活動都能為分行帶來切實效益。

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