生鮮電商“寡頭”之路

文/本刊記者李靜宇

在今天，用戶只需要打開手機，無論是天貓超市上的天貓一小時達，還是京東到家，抑或每日優鮮……都有線上下單即可1小時內送達的服務。

由于年輕一代的消費習慣正在變化，他們獲取信息和商品的交互界面也越來越數字化。使用平臺定餐、吃飯、買菜這種日常高頻的生鮮消費場景，已經是行業共識。與以往的零售業革命不同，如何將前端銷售、中端供應鏈和后端原產地打通，實現垂直一體的數字化，或許決定著生鮮電商市場的走向。

但值得關注的是，中國生鮮市場高達數萬億元，百億營收的企業卻屈指可數。在這個大市場小企業的行業中，是什么阻撓了這個行業“寡頭”的形成以及進入之路？或許是寡頭企業本身還正在磨煉之中，抑或是供應鏈底層“基因”的不夠強大，是阻擾入局者成長為巨頭級公司的瓶頸因素。

“不管是在最后500米的便利店生鮮業態，還是對最后三公里內大賣場新零售模型，誰能走得更遠，還是取決于其生鮮供應鏈底層做得好不好。”這幾乎是一種行業共識。對此，易果CEO張曄在接受采訪時解釋道，“生鮮有三個問題，保質期短、非標準化產品和對冷鏈要求高。因為短保，所以銷售范圍有限；因為非標，產業分工很難系統化；因為冷鏈，如果沒有覆蓋全國的冷鏈體系，銷售覆蓋半徑必然受限。”

而且，食品監督部門對生鮮有著近乎“苛刻”的監管規定。處于監管要求，食品監督部門對盒飯、水果和蔬菜等生鮮產品，在常溫、冷藏、冷凍等流程上，有著復雜的牌照限制。

生鮮供應鏈很難做到標準化、工業化和安全性的統一，因此跨區域和跨城市仍是一道難題。在生鮮之路上，即使比我國有著更為完善冷鏈體系的美國走的也是區域性發展的道路。縱觀美國生鮮電商的發展史，B2C模式發展緩慢，更加注重區域化運營。AmazonFresh是該領域代表性企業，但是在其推出的5年間，只在舊金山和西雅圖運營，未推向全美。

反觀生鮮TOB領域，美國的餐飲供應鏈體系完整、專業化程度高，呈現了顯著的龍頭集中趨勢，是中國生鮮TOB領域可以參考的對標市場。生鮮TOC領域，美國市場并沒有比中國市場有更有突破性，據招商證券的數據顯示：美國生鮮電商的銷售額僅占生鮮零售市場的0.2%左右。

不過，與美國不同的是，中國的數字化進程并不均衡，尤其是在生鮮零售行業，消費端足夠數字化，供應鏈中端和原產地末端卻差得很遠。“只有冷鏈和供應鏈依舊不夠，如果想滿足用戶多樣化、個性化的需求，就要求冷鏈和供應鏈都足夠柔性，”張曄告訴記者，不僅如此，“這還要求我們的合作伙伴有足夠柔性，形成一整套柔性的協作網絡全鏈路體系。”

通過了解與分析得出美國生鮮B2B龍頭企業成功之路得益于宏觀環境的標準化，其中包括上游農業的機械自動化和下游餐飲企業的規模化。以上游農產品源頭來看，美國的農業規模化、專業化、機械化程度高，種植地較為集中，單個農場的生產規模大。

規模化的農業產品對于生鮮B2B企業而言，可以大幅降低采購成本和運營成本，生鮮B2B通過大規模采購提升對上游農產品的議價能力，有效降低中間成本。

生鮮作為農副產品的衍生品，上游為農產品生產。不同于美國農業的規模化生產，我國農村土地制度和相對貧瘠的人均耕地資源，決定我國農業生產長期以個體“小農生產”為主，生產經營分散、集中度較低，加之我國農業自動化技術還有待發展，因而從源頭決定了生鮮品類難以標準化的特性。

由于極度分散的上游生產，又缺乏類似日本較為發達的農協體制，我國以批發市場為主的流通環節發揮的“集散”作用更為凸顯。在農批市場主導的傳統農產品流通體系下，分散于各農戶的農產品先經過農產品經紀人收購，并在產地批發市場聚集、交易、定價，再經二級批發商、銷地批發商運輸分銷，最終通過農貿市場、超市等渠道到達終端消費者。

近年來，隨著“農超對接”不斷發展，超市向上游供應鏈延伸的模式逐漸走通，超市企業紛紛加速布局生鮮品類。近年來，生鮮業務完成了從曾經的“雞肋”到“言必生鮮”的轉身，其鮮活度、價格與農貿市場的差距逐漸縮小，甚至超越農貿市場。

與此同時，加之食品安全、購物環境等多重優勢下，居民進超市買生鮮的消費習慣逐漸成型鞏固。

但是在這樣一個數萬億級的生鮮市場之中，誰想成為巨頭型公司，終究要完成鏈路數字化和產業數據的垂直一體化建設，這是每一個生鮮零售入局者們的愿景所在。

生鮮新零售究竟是寡頭生意，還是多寡頭生意，抑或說是地頭蛇生意？在今天這個宏大的市場中，這不是一個容易回答的問題。

但可以肯定的是，每個用戶最終只會下載一個或是兩個APP。這意味著，各個O2O平臺需要完成線上與線下的商流、物流、信息流融合，以及更好更持久的用戶體驗。