簡論人力資源管理的表現(xiàn)方式思考

曲茂

摘要：現(xiàn)代的人力資源管理是從傳統(tǒng)的人事管理轉(zhuǎn)化而來的，雖然是演變和發(fā)展的關(guān)系，但是兩者之間還是存在著很大的差別，人力資源管理最大的特點就是將企業(yè)的員工作為一種主動的資源來進行管理，這種管理是具有戰(zhàn)略意義和決策意義的。它主要是為了把開發(fā)員工潛能和實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標結(jié)合起來，而絕非傳統(tǒng)人事管理那樣，僅僅把員工集合、約束起來。所以，加強企業(yè)現(xiàn)代的人力資源管理是企業(yè)獲得發(fā)展必不可少的一個重要方面。

關(guān)鍵詞：人力資源;管理

現(xiàn)代企業(yè)的生存與發(fā)展受眾多因素影響和制約。其中，最重要也是最根本的因素就是企業(yè)的勞動者——人力資源，但是在實際操作中，許多企業(yè)更關(guān)心的可能是它的資金和市場問題，人力資源管理常常為其所忽視，然而恰恰是人力資源的瓶頸阻礙了企業(yè)的進一步發(fā)展。

企業(yè)在確定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略時，首先必須清楚企業(yè)的遠景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標，然后再確定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略。人力資源戰(zhàn)略作為企業(yè)發(fā)展總戰(zhàn)略的重要組成部分，對實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的總體戰(zhàn)略起著很大的推動作用。下面是對人力資源管理的幾點新思考：

1、引進危機意識

隨著世界經(jīng)濟競爭的日益激烈和白熱化，有很多著名企業(yè)也曾面臨艱難維持和企業(yè)衰退的局面。就連可口可樂這樣的國際大型企業(yè)也曾出現(xiàn)過大量虧損。但是為什么在其后的時間里，這樣的局面獲得了改觀？這就不得不說一下美國企業(yè)目前較為重視的一種“危機”管理。美國業(yè)界普遍認為，作為企業(yè)的管理者，如果不能很好地和員工進行溝通，不能向他的員工表明危機時時刻刻都存在，那么他很快就會在員工中失去信譽，從而讓企業(yè)失去效益。國際上的很多大型企業(yè)都深刻明白勇于改革是多么難能可貴的品質(zhì)，而在企業(yè)內(nèi)部如果不樹立起市場競爭的意識，就很可能導(dǎo)致潛移默化的產(chǎn)品質(zhì)量下降、成本上升、失去客戶等問題。所以，國外企業(yè)非常重視對員工的危機意識培養(yǎng)，要讓員工知道，如果時刻關(guān)注產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)成品，那么公司的末日也就不遠了。而我國企業(yè)，由于改革開放并不十分長久，特別是國有企業(yè)的職工，甚至有做一天和尚撞一天鐘的想法，在工作中完全沒有危機感，這樣的企業(yè)，是不會有長久生命力的。

2、績效管理制度

企業(yè)的人力資源管理是一個有機系統(tǒng)，這個系統(tǒng)中的各個環(huán)節(jié)緊密相聯(lián)。績效管理在這個系統(tǒng)中占據(jù)核心的地位。起到重要的作用。傳統(tǒng)的人力資源管理通常被認為是一種事務(wù)性的工作。隨著社會的發(fā)展，人力資源管理的咨詢作用，以及在制定和執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略方面的作用日益加強。越來越多的企業(yè)意識到人力資源的優(yōu)勢在獲取企業(yè)核心競爭力方面的作用，人力資源管理也就成為許多企業(yè)用以獲得企業(yè)競爭優(yōu)勢的工具和手段。由于績效管理是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解到各個業(yè)務(wù)單元，并分解到每個人。因此，對每個員工的績效進行管理、改進和提高，從而提高了企業(yè)整體的績效，企業(yè)的生產(chǎn)力和價值隨之提高，企業(yè)的競爭優(yōu)勢也就由此而獲得。

3、把崗位責(zé)任制落到實處

在健全的現(xiàn)代企業(yè)管理體系中，每一個崗位都是有明確權(quán)責(zé)分工的，在管理工作中，權(quán)責(zé)分離是萬萬不可的。必須實行權(quán)責(zé)利的相互結(jié)合。管理中的五個步驟：第一，在企業(yè)中建立職務(wù)分析小組。第二，把企業(yè)內(nèi)部的權(quán)責(zé)關(guān)系進行正確處理。第三，圍繞企業(yè)的總體目標，把層層權(quán)責(zé)逐步落實到底。第四，編訂各部門的權(quán)責(zé)要求和說明。第五，權(quán)責(zé)劃分一定要和獎懲制度掛鉤。

4、把員工培訓(xùn)作為解決人才需求不足的方法

良好的培訓(xùn)機制離不開科學(xué)的培訓(xùn)規(guī)劃以及合理的控制制度。也就是說，員工培訓(xùn)必須做到經(jīng)常化、制度化。既要注重培訓(xùn)的內(nèi)容，又要注重培訓(xùn)的層次。同時企業(yè)也應(yīng)根據(jù)自身的實際需要，制定多渠道、多形式的業(yè)內(nèi)培訓(xùn)，以提高員工業(yè)務(wù)技能和敬業(yè)精神。當(dāng)前知識的更新速度越來越快，這對企業(yè)和員工都提出了更高的要求，不僅新員工必須接受教育培訓(xùn)，而且在職員工也需要不斷接受培訓(xùn)，以適應(yīng)時代的發(fā)展，保證企業(yè)及員工自身的市場競爭力。教育培訓(xùn)對于兩者都是必不可少的。企業(yè)要樹立長遠的教育培訓(xùn)的戰(zhàn)略思想，形成一套科學(xué)長遠的教育培訓(xùn)計劃，對職工的智能、技能開發(fā)、培訓(xùn)、考核、監(jiān)督、檢查等各個環(huán)節(jié)，都作出硬性規(guī)定。這些規(guī)定要與企業(yè)的勞動用工制度、分配制度直接掛鉤，鼓勵員工增長知識和技能。

5、親切式的管理帶來大收益

現(xiàn)代很多國際企業(yè)，都開始采用一種親切式的管理方式，它的主要方式，就是管理者到員工當(dāng)中去，與員工零距離接觸，了解員工的實際生產(chǎn)情況，與部屬打成一片，共同創(chuàng)造企業(yè)效益，這種親切的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)，受到員工的一致好評，優(yōu)越性顯而易見。

主管身先士卒，員工緊隨其后。日本東芝電器公司，曾一度被稱為“電器業(yè)搖籃”，但是隨著時間的推移，漸漸不復(fù)當(dāng)年的美譽，在日本享有盛譽的企業(yè)家光敏夫先生，在接管東芝電器公司之初，東芝電器公司已經(jīng)開始走下坡路了，公司的氣氛消沉，企業(yè)業(yè)績也很不理想，員工更是沒有積極進取的精神。光敏夫先生便采用了身先士卒的方法，來激勵士氣，他每天都巡視工廠，和員工同吃通行，交流談心，了解員工心里的想法。每天早早來到公司，站在大門口給每個來上班的員工，微笑著打招呼。這種親切的氣氛，讓東芝的員工心里暖洋洋的，也促進了公司內(nèi)部員工之間的交流和溝通，讓整間公司的士氣為之大振。沒過多久，東芝電器公司的生產(chǎn)狀況便得到了很大回復(fù)和提升，并且在隨后的時間里，得到了很大的發(fā)展。我國企業(yè)在人性化管理方面，存在很大不足，領(lǐng)導(dǎo)干部的官架子很大，讓員工從心理上產(chǎn)生很強的距離感，領(lǐng)導(dǎo)整天車接車送，很少真正了解員工的疾苦，讓員工和領(lǐng)導(dǎo)離心離德，這樣的管理又怎么能讓企業(yè)獲得健康的發(fā)展。

綜上所述，我國人力資源改革的步伐才剛剛開始，還有很長的路要走，對于現(xiàn)在國內(nèi)企業(yè)中存在的問題，我們要深刻分析，對于國外先進的管理經(jīng)驗也需要加以分析和借鑒，我相信隨著我國企業(yè)制度的進一步完善，我國的人力資源管理狀況也會得到進一步的改善。

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（作者單位：山東方正公路工程監(jiān)理咨詢有限公司）