淺析我國上市商業銀行收入結構轉型

摘要：隨著利率市場化改革基本完成，金融科技以及普惠金融的崛起，同業競爭愈發強烈，商業銀行的存貸利差愈來愈小，客戶個性化的金融需求愈加明顯。以上內外部環境的變化疊加形成嚴峻形勢，銀行經營環境產生極大的變化。因此，我國商業銀行恐怕不能靠傳統的信貸業務實現持續發展，而是應該發展新型的業務模式，調整收入結構，提升商業銀行的盈利能力。

關鍵字：收入結構轉型;商業銀行盈利能力

商業銀行的收入結構指的是銀行不同業務類型所產生的收入在營業收入中所占的比重情況，主要分為利息凈收入占比和非利息收入占比兩大類。利息凈收入主要通過向客戶貸款及墊資、債券投資、存放央行以及存拆放同業這四項業務取得的。利息凈收入一直以來都是我國商業銀行的主要收入來源。我國非利息收入主要來源于手續費及傭金凈收入，除此之外，還有其他四項比重很小但很重要的業務構成：投資損益、匯兌收益、公允價值變動損益以及其它業務收益。當前，非利息業務同質化現象太嚴重，銀行大多發展代理，清算，銀行卡等業務，而其他幾項業務并沒有充分發展。投資業務與匯兌業務等由于受到政策等各方面的影響，發展規模較小，在總營業收入中的占比也很小。在資管新規等監管政策的指引下，商業銀行不得不調整中間業務，中間業務收入的增速變慢了。2011-2017年末，國有銀行非利息收入占比從22.98%升至27.69%，股份制銀行從15.12%上升到了34.61%且上升的速度是最快的，而城商行則是從9.84%上升到23.19%，農商行從5.2%上升到10.97%。

從圖中可以得到，25家上市銀行收入的主要來源是利息凈收入，占比達到74.65%，非利息收入占比為25.35%，其中手續費及傭金凈收入占比19.86%、投資收益占比為1.69%。

我國上市商業銀行的收入結構并不合理，不利于盈利能力的提升。為了適應復雜多變的經濟環境，商業銀行應該充分利用自身的優勢條件，調整收入結構，轉型發展，加強自身的風控能力，重視產品和服務的創新，這樣才能扭轉當前盈利放緩的現狀，進而提高盈利能力。下面分別對四類銀行提出提高上市商業銀行盈利的對策建議。

1.國有大行發揮自身規模優勢

當前經濟已經轉向高質量發展，不應該盲目地進行規模擴張，否則會使銀行的經營風險增大甚至是出現虧損。國有銀行應該立足自身的優勢領域，才能創造更大價值。國有銀行不論在傳統的利息業務上，還是在非利息業務上都有著極大的優勢。一方面，國有銀行在資金、客戶、渠道等方面有著天然優勢，在發展基金、證券、保險等非銀行業務方面有著極強的競爭力。另一方面，國有大行通過多年的發展壯大，全國各地都有其營業網點，甚至是國外也有許多分支機構，這些都為國有大行開展業務帶來優良的營銷渠道與潛在客戶。國有大行應該充分利用這些已有的優勢，這樣不僅能節約大量成本，還更加便利地發展非利息業務。

國有大行應進一步促進總分行、境內外以及母子公司間的聯動發展，發揮協同效應，依據規模經濟、范圍經濟，破除各部門利益邊界，實現資源共享，最終達到利益最大化。全球大銀行都是經過多次并購產生的，而我國銀行做大規模通常是靠內部成長，幾乎沒有金融機構市場化兼并收購，在強烈市場競爭中，國有銀行應該通過兼并收購一些公司來實現規模大型化。

2.股份行提高優勢領域專業化水平

與國有大行相比股份制銀行實力較弱，因此應該結合自身優勢，把握機會，以某個領域作為突破口，向外開展非利息業務，向內整合傳統利息業務，穩步實現綜合化經營。相較于國有大行，股份制銀行涉足非利息業務比較晚，而且基本上是開展一些簡單的業務，如銀行卡、清算、結算等，這類業務雖然能夠在一定程度上增加利潤，但是由于這些業務在我國銀行業存在著高度同質化，并且由于競爭愈發激烈，導致手續費逐漸降低，因此，該業務為其帶來的利潤并不可觀。另一方面，股份制銀行相較于國有銀行，缺乏足夠的能力去創新產品和服務，因此，股份制銀行應該進一步夯實利息凈收入，爭取更多的客戶群并深度挖掘他們潛在的需求，穩抓傳統業務。其次，可以依據自身發展情況，逐漸增加非利息業務的發展，使其比重進一步增加，實現多元化程度更高的收入結構。另外，股份制銀行在發展非利息業務時，不應該只發展傳統的銀行卡、清算等業務，應該加大力度發展新型的非利息業務，這樣才能增強競爭力。

一方面股份制銀行應該加快傳統中間業務的整合發展，基于傳統優勢業務進行創新，對現有產品以及服務進行優化升級，促進內部資源的整合。另一方面，股份制銀行應該盡快通過新設和收購等方式完善相關業務牌照，具備開展相關業務的資質，然后綜合考慮自身經營情況以及資源稟賦等來選擇市場以及進行市場定位，逐漸開展新業務。股份制銀行應該重視高科技金融，利用大數據，人工智能，云計算以及區塊鏈等技術來實現精準營銷、準確的信息采集、以及投資決策等，使傳統銀行業務的效率能得到提升。利用高科技給企業提供更加便捷的解決方案，提升股份制銀行的競爭優勢。

3.城商行的錯位競爭之路

城市商業銀行是區域性的，其客戶大多是當地企業以及居民，無法與大中型銀行全面競爭。所以城市商業銀行應該錯位競爭，選取特定領域進行專業化經營，充分發揮本地化這一優勢。與國有大行以及股份制銀行相比城商行規模比較小，綜合化競爭能力較差，因此形成自己的差異化非常迫切。城市商業銀行面臨的生存挑戰非常嚴峻，因此不能盲目跟隨大銀行開展綜合化。而是要充分挖掘本地金融需求。不同地方的企業和居民的金融需求是有差異的。城商行應該立足本地，尋找這種差異，研發針對性的產品與服務。

雖然在政策引導下，很多銀行把小微企業當作重要客戶，但由于風險，成本等的影響，大中型商業銀行對小微企業并沒有那么用心。大企業畢竟是有限的，爭奪這種優質客戶，城市商業銀行是比較弱的，所以城商行應發揮了解當地實際狀況的優勢，開發更符合小微企業需求的產品與服務，抓住小微企業這一客戶群。

4.農商行的破局之路

隨著利率市場化的基本完成，農村商業銀行要逐步降低對息差的依賴，加大力度發展中間業務。既要保持傳統業務如結算、銀行卡以及代理業務收入的增長。又要開拓新型業務如理財、咨詢顧問以及受托業務等，還要積極開展資金占用少的業務，從而提高與大中型銀行競爭的能力。

農村商業銀行扎根農村地區，應該完善零售業務，滿足農村居民和大小商戶的金融服務需求?？梢约哟罅Χ乳_展農村電商服務，如B2C送貨上門等，帶動農村刷卡消費、個人理財業務、POS機收單等。

參考文獻：

[1]姚文韻.我國商業銀行非利息收入與績效關系研究[J]上海金融，2012（12）：35-38.

[2]李志輝，李夢雨.我國商業銀行多元化經營與績效的關系——基于50家商業銀行2005—2012年的面板數據分析[J].南開經濟研究，2014（01）：74-86.

作者簡介：

李倩（1993—），女，山西大同人，山西財經大學2017金融碩士研究生，研究方向：商業銀行經營管理.