管理會計在企業預算管理中的應用與促進企業實現經濟高質量發展研究

摘 要：由于經濟全球化的趨勢，各行各業的發展迎來了新的局面，隨之帶來了新機會，也必然面臨著一些亟待解決的新問題。企業應做好內部控制與預算管理等工作則顯得尤為重要。基于現代社會的要求，一個企業要真正實現現代化就必須把公司全面預算管理工作貫穿到內部控制、內部治理的體系中去，并且需要結合全面預算管理這一項核心工作，制定一系列切之可行的管理制度及戰略措施。由此可見，企業必須要把全面預算管理工作置于企業內部管理中的首要位置。

關鍵詞：全面預算管理;優化;戰略

全面預算管理作為一項非常復雜的系統工程，需要有一個健全的組織體系來保障預算管理各環節能夠有效且順暢的運行。企業實施全面預算管理要將企業的戰略目標和經營管理相結合，統籌考慮企業的資源和資源運用，對其內部活動進行協調和考核，發揮企業資源效用最大化，以達到最好的管理效果，助力企業實現高質量的發展。與傳統預算管理不同，全面預算管理要樹立牢固的企業戰略發展意識，從而保證在預算中與企業戰略發展需要相一致，從而達到助力企業實現經濟高質量發展的最終目標。

1 通過可行性分析重新判斷其必要性

一是，矩陣化考核，集團各級全員參與，實現預算標準化

全面預算管理的實施要求企業各級人員全員參與集團的資源配置，要求對各級各崗位的工作量進行量化。在全員中牢固樹立全員預算的意識，才能使預算編制更準確、科學，對成本費用實施精細化管理。與此同時，企業必須根據其組織機構特點設計矩陣化模型。確保預算邏輯情緒，脈絡可循，落實預算管理指責，對每一個業務單元的預算標準化進行分解細化、跟蹤落實。以此為據，執行內部定額標準并強力推進執行。

二是，彈性管理總體預算，過程實施滾動預算

企業總體預算的一般周期為一年。總體預算的制定必須通過討論、驗證后實施。在實施的過程中，根據企業總體發展或經營管理的需要，可以在周期內適當的時間實行不多于一次的調整，以提高預算的可執行性。同時，預算制定時必須進行季度或月度的分解，過程中實施滾動預算管理，從而確保預算目標與執行的一致性。滾動預算可根據集團發展需要和資源實際情況進行資源配置調整，確保集團短期利益與長期利益一致，提高資源配置的有效性。

三是，全面實施零基預算，借用增量預算為工具

集團的管理資源需求是根據經營發展的需要而變動的。采用歷史發生的數據為參考編制預算，往往會在一定程度上偏離年度預算的實際需要。而采用零基預算能更真實更貼近的考慮年度資源配置的需求，不以歷史數據為參考，切實計算符合企業管理需要的資源配置，能充分調動預算部門的創造性，從而提升企業資源配置的準確度，提高效益。然而，在固定資產和其他追溯性強的指標上，增量預算比零基預算更能簡單準確的反映，所以借用增量預算為工具，是對零基預算的補充。

四是，建立全面預算管理體系

全面預算管理是集團全面預算管理的縱向延伸。集團的年度預算與年度預算直接相關，而年度預算指標直接決定于全面預算指標，因此，建立全面預算管理體系是深入推進集團實施全面預算管理的關鍵環節。全面預算管理應從集團立項開始，從標準化預算流程入手，成立內部預算專家評審會，確定管理目標和預算，以保障集團總體目標的制定。

2 建立與預算管理集成的信息系統

企業管理和決策需要完整真實的信息作為支撐。預算信息是否準確和完整關系到在預算編制中預算管理的質量和風險防控。公司應充分認識到信息的作用，提高各子公司低報收入利潤類預算水平和高報成本費用類預算水平等行為的難度，采取切實可行的措施來提高預算信息的真實性和完整性。一方面，通過集團各個子公司的對標，建立詳細的數據庫資料。另一方面，由公司財務部指派預算專員在其預算編制過程中提供指導，同時發現問題也要及時反映并應對。

為確保預算信息的真實完整，在發現信息錯漏的時候，企業就必須加大對下屬子公司低報收入利潤類和高報成本費用類預算水平的處罰。降低子公司不真實預算信息的影響，從而在制度上保證所獲取信息的真實完整。公司要結合企業發展和戰略布局的需要，建立獨立完善的全面預算管理系統，確保信息系統能提供滿足全面預算需要的編制、執行、控制和考核。一般情況下，預算的編制和分析系統采用專業預算軟件，專業預算軟件強大的運算能力可以有效的實現業務計劃與財務預算的無縫對接，讓大型企業快速完成多層管理架構下的預算合并、多版本決策、預算目標分解和預算對標等工作，實現企業的全面預算管理體系。相對來講，公司的預算控制系統運算可以選取簡單的，例如支出審批系統、資金計劃系統。預算控制系統從預算編制系統中讀取預算指標，同時根據企業管理需要設計審批工作流，實現“自動取預算值、自動超標控制，預先設定標準、自行進行超標控制，審批網絡進行、過程詳細記錄，出納收支聯動、顯著提高效率，異地報銷管理、出差也能報銷”。

3 改進考核激勵制度

3.1業績評價實行標桿管理

標桿管理可以幫助管理者從復雜的理論體系中跳出來。借助標桿管理為工具，可以去創新管理模式或工作方法。這是提高工作效率的一個有效工具，也是簡單全面的管理實踐體系。標桿管理具有廣泛適用性和實效性，體現了現代管理中追求競爭優勢的特質，簡單、直接且實用有效。它從20世紀90年被引入中國管理體系至今，已成為了企業界決策者共同認同的有效的管理方法。

公司制定了兩條預算編制和審核的原則：一是，以市場部門開展的流量經營、五大工程為基礎，圍繞市場考核指標和運作計劃，參考數據業務收入、目標存量客戶、運營收入等指標，核定重點工作的資源配置標準，從而確定公司預算。二是，以歷史成本投入數據為參考，制定標桿和標準。采用平均值法、分組均值法和中位值法，建立有30個明細指標的預算標桿體系。將公司預算分為六大類，設立標桿，確定核定方法。公司預算管控中，標桿管理主要體現在以下幾個方面。

第一、要在分配過程中體現公平公正的原則。公司在預算分配的過程中采用的是標桿核定的方法，也就是說采用統一的標準來對待每一項費用，然后在根據公司的預計業務量來核定預算。這種方式能夠充分的體現公平公正的原則，進而使得整個預算的分配過程更加的快捷和高效。

第二、在分配過程中實行“優中選優”。公司在分配過程中使用中位置和均值等多種方法來確定標桿定位，進而尋求分配的最合理標準和最優模式，通過這一方式不僅有效的降低了分配成本，提高分配效率，也能夠明顯區分高低分配區域，營造向高分配標桿看齊的爭優局面，進而實現企業資源的高效和最優配置。

而后，企業要實行定期追蹤機制，對標桿對象的執行情況進行對照分析，實行動態化管理，對執行標準與標桿出現了差異的項目，公司要既是進行跟進、研究和分析，并作出合理的調整，確保資源調配的高效，實現企業的降本增效。

第三、為管理者提供數據參考依據。預算編制能夠為企業管理者提供有別于財務會計報表的運營管理分析數據，為決策者進行目標篤定、強化控制和進行業績考評工作提供決策依據。

4 建立多樣化的激勵機制

科學、合理的激勵機制是企業全面預算管理能否長期有效開展實施的重要保障，因此合理的激勵機制可以讓企業各崗位人員在預算執行之前就清晰明了其個人工作業績表現和激勵性獎勵之間的關聯程度，能夠有效的激發企業員工對企業預算管理和企業戰略的認可度和趨同性，促使員工自覺的將自人的目標和企業的目標保持一致，約束個人行為、提升個人工作績效，在集體與個人的共同努力下實現企業的各項預算目標。因此，在企業實施全面預算管理的過程中，要樹立“以人為本”的企業人力資源管理理念，要做好企業激勵制度的設計、宣傳、修正、執行，在動態管理中實現效果最優化，全面提升企業預算管理的水平和成效。對下屬各部門的業績評價，企業可以結合其先進性程度來確定激勵的系數高低，為預算難度更大的部門設置更高的獎勵系數，反之更低，從而起到更好的激勵效果，刺激各個部門盡最大的可能提升自身預算編制的先進程度，并創造出更好的部門業績水平。在實施過程中要根據不同的特殊情況予以區別對待：

第一、對于可能出現的諸如為獲取獎勵而刻意編制無法實現的部門預算個別投機情況，要給予一定的懲處;而對于一些預算編制相對保守但卻完成出色的部門，要給予一定的獎勵予以鼓勵。

第二、當企業的外部市場環境出現惡化、部門預算無法達成時，各下級單位要根據情況的變化與上級部門及時溝通，爭取上級部門對預算目標進行適時適當調整;當外部市場環境好轉、上級部門調升預算目標時，也要及時與下級單位做好解釋、溝通工作，將下級單位的抵觸和不滿情緒將至最低。

總而言之，不論是上級還是下級，都要對根據市場變化、預算目標變動情況，在制度范圍內，上下做好協調，確保激勵機制的實施更加合理、順暢，更加科學化和人性化。

（1）激勵的范圍和主體

預算考評工作是對企業三級責任成本中心在預算執行情況方式進行的考核，是對預算執行部門和執行人員的開展的一種綜合性量化評價，其主體同樣是預算執行者本身。

（2）預算激勵的實施

21世紀企業的競爭就是人才的競爭，企業能否在競爭中立于不敗之地，往往取決于有沒有優秀的企業管理人才、業務人才。因此，公司也同樣需要不斷強化對員工綜合素質和能力的培養，要不斷優化企業組織保障、做好預算考評鼓勵的落實。

第一、要加強宣傳工作，增強企業員工的競爭意識、改革意識和創新能力，促使員工能夠轉變傳統觀念，接受現代化的企業管理理念，并從根本上予以認同。

第二、其次要構建各級員工平等競爭、賢能者上落后者下的用人機制。

第三、要努力營造企業學習型組織的氛圍。

在人才培養方面，公司一方面要積極打造一支具有戰略性眼光的高素質、高水平企業高層管理團隊，積極儲備具有一定素質和能力的企業后備經營管理人才特別是企業預算管理人才;另一方面，要發掘各崗位的優秀員工，要加大培養力度，通過全面的培訓、提升各崗位優秀員工的核心業務能力，并通過激勵獎勵激發優秀員工的工作潛能，為其個人能力的發揮提供空間和平臺。通過兩方面的同時推進，全面搭建企業人才培養的長效機制，構建企業合理的人才梯隊，發揮企業的人才效應。

另外，公司還要將激勵措施工作下沉到各個子公司中，要對子公司的高級管理人員實施和開展績效考核工作，以績效獎勵為著手，進一步分析公司在子公司中實施全面預算管理的各項保障需求，確保子公司的預算管理工作能夠快速的落實。

綜上所述，公司還處于預算管理的初級階段，即用剛性的制度要求進行預算管理工作開展，還沒有從深層次上深入領會企業預算管理與企業長期發展之間的緊密聯系。在整個預算管理開展過程中，還存在著管理人才不足、財務預算缺乏制度性規范、數據信息處理系統滯后等一系列問題，制約了現代化企業預算管理的進一步發展。因此，無論是制度的制定還是系統的提升，再是人才的引進和培養，公司只有不斷的在人才和制度、系統等多個方面上花心思、下功夫，才能夠有效推行預算管理體系，提升企業預算管理水平，助力企業長期健康發展。

總而言之，全面預算管理是一種涵蓋了多方面內容的戰略性現代企業管理模式，這一管理模式能夠將人、才、物等多個方面的資源進行優化配置，使得各種資源能夠實現最優組合，進而實現企業的戰略目標。全面預算管理是以企業的營收、成本及費用、現金流量為關注點，在當今信息技術飛躍進步的時代，企業全面預算管理要實現信息化和數字化管理，實現對繁雜的企業內部管理和多變的市場環境的有效簡化和處理。因此，為確保充分發揮企業全面預算管理預測的合理性、防范的有效性和控制的實效性，為企業有效應對各種內外部環境變化，應該不懈的推進全面預算管理系統的信息化和數字化建設工作，充分利用現有的現代化技術手段，實現預算管理流程的規范化和智能化，全面提升預算管理的使用成效。

參考文獻：

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[2] 王化成等編著.全面預算管理[M].中國人民大學出版社，2004

[3] 婁娟.企業實施全面預算管理存在的問題及優化措施[J].中國商貿，2013

作者簡介：

王巍（1979-07-07），女，黑龍江省大慶人，本科，主要從事財務管理、預算管理工作。