茅臺、五糧液企業競爭優勢分析

王磊

摘 要：茅臺與五糧液是白酒行業的領軍企業，分居第一、第二，本文試圖基于SWOT的品牌策略分析，從多維度維度對比兩者品牌策略得失，以解釋為何白酒行業的第一與第二間存在較大差距，為白酒企業管理者提供參考。

關鍵詞：白酒行業；品牌策略；SWOT

茅臺和五糧液是當前中國白酒市場最具有競爭力的兩家企業之一，在競爭過程中，兩家企業形成各自獨特的核心競爭力和優勢，而品牌是競爭中重要因素之一。在制定企業品牌策略時，要兼顧目的性和綜合性：目的性是指品牌定位明確，能助力實現預定企業戰略規劃；綜合性是指品牌策劃要考慮企業內外環境，可能影響產品營銷的社會主體。為此，制定者需要從企業的高度對企業自身狀況和外部環境進行分析，并以此指導品牌戰略規劃的實施。SWOT分析從品牌的企業內部優勢（strengths）或劣勢（weaknesses），以及企業面對外部環境的機會（opportunities）和威脅（threats）入手，為比較茅臺、五糧液品牌策略的客觀環境和實施績效奠定基礎。

本文將在SWOT分析的基礎上，對茅臺和五糧液兩家企業品牌策略及其優劣勢進行分析。

一、茅臺品牌營銷策略

1 優勢（strengths）分析

貴州茅臺酒長期以來被譽為中國“國酒”，是醬香型白酒的典型代表，在外交、會展等重要場合扮演宴賓酒的角色?！爸钠放?、卓越的品質、獨特的風格、獨有的環境、獨特的工藝”五大要素構成茅臺酒業強大的核心競爭力，在消費者群體中擁有良好的口碑，一直以來占據著中高端消費市場。

同時茅臺扎根貴州酒廠，與上下游企業形成良好穩定且可信賴的合作關系，一定程度用情感和文化聯系取代單純且不穩定的利益聯系，將“產品價值鏈”轉變為“品牌價值鏈”，實現品牌共建共享共贏，組成以品牌為核心的茅臺共同體。如2017年企業投資20億元創辦民辦普通高校茅臺學院，培養專業技術人才梯隊。

作為中國歷史悠久的企業之一，茅臺同樣有著對白酒市場敏銳的感知力，能夠較好適應政策和社會環境變化，決策支持系統完善靈活。如在中央嚴格限制公款消費后，主打高端市場的茅臺雖然一度被認為將遭受打擊，但其很快推出“平民化”品牌重塑策略，并積極開拓青年群體和城市中產階級市場，銷售額和凈利潤穩步增長。

同時聚焦管理也大大助力茅臺的品牌增值，從“一曲三茅四醬”到“1+3”戰略，茅臺一直致力于打造幾個核心明星產品，同時穩步開拓新產品，避免品牌價值稀釋，每年茅臺實現的凈利潤中絕大部分來源于以上重點產品。說起茅臺，人們往往能聯想到白色圓柱形的酒瓶，說明茅臺品牌策略有效打造自身特色，構建消費者的忠誠壁壘。

2 劣勢（weaknesses）分析

茅臺在白酒行業競爭格局的推動下，近年來不斷開發新品種，在白酒度數上形成不同梯度，推出茅臺王子酒、迎賓酒等不同的白酒品種，同時積極開拓葡萄酒、果酒等新品種，但茅臺品牌長期以來已經與醬香型白酒綁定，新品種是否能得到廣大消費者認可，是否有可能削弱企業核心產品競爭力和品牌優勢，還需要企業合理延伸品牌內涵。

3 機會（opportunities）分析

中國宏觀經濟持續向好是茅臺酒能夠實現有效營銷的最基本保障，對于主打高端消費的茅臺而言，只有經濟繁榮，潛在消費者群體才能穩定可持續增長。同時近年來我國持續推動減稅降費，也有利于茅臺優化名優白酒競爭力。

過去白酒市場長期存在假冒酒、山寨酒難治難禁的現象，嚴重侵害產權企業和消費者的群體，隨著國家有關部門執法力度的加強和白酒市場的進一步規范，茅臺的高品牌價值將因為假冒者退出市場而顯現出更為強大的競爭力。

4 威脅（threats）分析

茅臺雖然在全國醬香型白酒市場中具有無可爭辯的領導地位，但近年來隨著人們對白酒消費的口味變化，以五糧液為代表的濃香型白酒和面向城市中產階級、白領女性的低度休閑白酒正持續侵蝕醬香型白酒的市場份額，近年來茅臺為此在酒類品種和香型的開發上取得不少成就，但如何將長期與醬香深度綁定的茅臺品牌塑造為具有廣度和深度的白酒全業態品牌，將是其面臨的主要問題。尤其是目前除醬香以外的其他香型具有明顯的地域分布特征，每個省市都有本土的優勢酒類品牌，如何整合分散的區域性品牌，發揮茅臺的品牌優勢，破除地方保護主義和產品封鎖，打通地域消費者心理、銷售渠道等壁壘，也在某種程度上決定茅臺發展的上限。

二、 五糧液品牌營銷策略

1 優勢（strengths）分析

五糧液起源于宋代陳宜賓用玉米、高粱、大米、糯米、養子五種糧食混合配置“姚子雪曲”，擁有歷史悠久的酒文化，其名本身就具有“集五糧之精華”之義，給人天然生態釀造之感。長期以來五糧液圍繞“質量”做文章，打造中國白酒之王的形象，堅持“敬業奉公， 精益克靡，為消費者生、為消費者長，為消費者憂、為消費者樂”的核心價值觀，秉承“創新求進、永爭第一”的企業精神，呈現出較好的企業文化底蘊和積極向上、認真負責的企業風貌。

2 劣勢（weaknesses）分析

從五糧液集團的品牌規劃來看，其主要致力于打造企業的專業、擔當的形象，如“白酒大王”突出其在行業中的領軍地位，同時向公眾傳達其始終以消費者為中心、狠抓質量、提升服務、不斷革新改進的價值觀。但如此根本無法完成品牌定位的核心任務：在目標消費者心目形成強勢品牌烙印。首先白酒行業長期處于“一超多強”的格局，無論是硬性的財務指標還是軟性的市場聲譽，茅臺都占據高地，其“白酒大王”的定位缺乏認同也沒有辨識度；其次產品質量、消費者導向之類的意向在許多企業的宣傳文案都有涉及，幾乎是行業標配，根本無法突出企業的核心競爭力，也無法為消費者提供一定要購買五糧液的必要理由。從不同經濟階段的廣告側重點看，在物質條件普遍較低的情況下強調產品質量往往能搶占中高端細分市場，但經過長期整治，我國白酒行業已經形成一套有效的質量保障體系，假酒、山寨酒基本退出市場流通，再將質量、服務作為品牌關鍵詞無法與其他產品區分。說起茅臺人們自然會將其與“國酒”、“民族品牌”、“享譽世界”等聯系起來，但五糧液卻不甚明確。

同時過于混亂而模糊的市場擴張戰略更使得其在與茅臺的品牌博弈中處于下游，與茅臺重點打造明星產品的聚焦管理策略不同，五糧液的營業收入極其分散，其最核心的拳頭產品也不過實現企業收入的百分之二十，雖然依托眾多子品牌擴張的模式一度使其在部分財務指標上領先茅臺，但不加節制地開發也讓“五糧液”的品牌成分被稀釋，其利潤指標僅為茅臺的一半，可見五糧液品牌策略較為臃腫，效益不高。

3 機會（opportunities）分析和威脅（threats）分析

五糧液與茅臺同處白酒行業，其較好的經營表現都依賴于宏觀經濟的穩定發展，同時地方保護主義和本土品牌是茅臺、五糧液這兩個全國性白酒進一步拓展的阻礙。從白酒市場趨勢看，清香型白酒的市場范圍逐漸收縮，而醬香型白酒發展勢頭迅猛，于2014年收入首次超過清香，成為白酒行業第二大香型，這也為五糧液集團在成為“白酒之王”的路上更添阻礙。