基于中國中車國際化道路的企業(yè)管理模式的探索

王睿哲 賀金英

摘 要：本文以國際化的視角，重點(diǎn)分析了中國中車在2015年由南北車合并后的國際化路徑與戰(zhàn)略，以期探索出一條適合公司未來發(fā)展的方法，深化中國中車的國際化布局，加快走出去的步伐。同時(shí)，作者也希望通過此文，探索出一條適合中國國有企業(yè)出海參與國際競爭的道路，為中國的國際化事業(yè)貢獻(xiàn)些許力量。

關(guān)鍵詞：國際化;人才;制度

1 中車國際化背景

近年來，中國中車不僅推動(dòng)產(chǎn)品走出去，更將品牌推介出去，贏得全球尊敬和贊賞。過去的2018年，中國中車國際市場上“好戲連臺(tái)”，形成“歐美市場漸入佳境，產(chǎn)品服務(wù)比翼齊飛”的格局，產(chǎn)品出口到105個(gè)國家和地區(qū)，海外研發(fā)中心達(dá)到15個(gè)。目前，中國中車位居世界五百強(qiáng)第385位，品牌五百強(qiáng)第254位。

株機(jī)公司作為中國中車的核心子公司及中國中車“走出去”戰(zhàn)略的排頭兵，近些年在國際市場也是喜訊連連。在歐洲，株機(jī)公司在馬其頓、塞爾維亞、捷克、奧地利等國家連獲訂單，實(shí)現(xiàn)動(dòng)車組、電力機(jī)車、混合動(dòng)力調(diào)車機(jī)車、儲(chǔ)能式現(xiàn)代無軌電車等“中車制造”走進(jìn)歐洲，完全對(duì)接歐洲標(biāo)準(zhǔn)。

在非洲，株機(jī)公司不僅簽約了21億美元的中國中車國外市場的最大單，而且實(shí)現(xiàn)了南非的本地化生產(chǎn)，形成了“產(chǎn)品+技術(shù)+服務(wù)+資本”的海外業(yè)務(wù)拓展模式。

在馬來西亞，株機(jī)公司已經(jīng)占據(jù)了馬來西亞市場80%的份額，不僅建立了東盟制造中心，用于生產(chǎn)“本地化”的產(chǎn)品，而且還同步的開展了維保業(yè)務(wù)。

在走向世界的進(jìn)程中，中國中車加快全球本土化建設(shè)，推動(dòng)國際產(chǎn)能合作，推進(jìn)全產(chǎn)業(yè)鏈輸出。而株機(jī)公司在中國中車“國際化”大戰(zhàn)略的指引下，取得了累累碩果，有效的推動(dòng)了中車品牌的全球化，加速了中國中車國際化的進(jìn)程。

2 如何“打造受人尊敬的國際化公司”

株機(jī)公司董事長，黨委書記周清和說，公司將深度總結(jié)國際化經(jīng)營的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，對(duì)標(biāo)國際先進(jìn)，將“五個(gè)一工程”切實(shí)融入到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營、技術(shù)創(chuàng)新、國際化進(jìn)程等工作中，在集團(tuán)總部精神的指引下，全方位開展“打造受人尊敬的國際化公司”的建設(shè)。

圍繞這個(gè)問題以及中車總部及公司領(lǐng)導(dǎo)講話的精神，本文做了深入的研究。通過公司近幾年的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，本文認(rèn)為“人才先行，制度護(hù)航”可以有效的保障公司國際化戰(zhàn)略的實(shí)施。

3 “人才先行”

人才隊(duì)伍的好與壞，關(guān)系到一個(gè)項(xiàng)目能否有效的推進(jìn)，關(guān)系到公司能否有效的拓展海外市場，關(guān)系到公司能否有效地提升品牌影響力。所以，如何建設(shè)一支“能打仗，打勝仗”的人才隊(duì)伍對(duì)公司的國際化戰(zhàn)略至關(guān)重要？

首先，人才隊(duì)伍建設(shè)應(yīng)該“培養(yǎng)為主，引進(jìn)為輔”。俗話說“十年樹木，百年樹人”，要使企業(yè)百年不衰，就必須依托強(qiáng)有力的人才培養(yǎng)。首先，公司要自己培養(yǎng)高素質(zhì)人才，不僅要熟練掌握工作技能、管理技巧，更要深刻理解公司文化、規(guī)章制度、運(yùn)作模式。

近幾年，公司的國際化進(jìn)程逐漸加快，熟悉國外環(huán)境、文化以及管理的人才逐漸稀缺，尤其是像歐洲市場這樣門檻很高的市場，更需要專業(yè)能力異常突出、了解歐洲文化的高端人才，僅靠自身的人才培養(yǎng)已經(jīng)不能滿足公司的國際化戰(zhàn)略。因此，引進(jìn)高端人才成為了公司國際化業(yè)務(wù)開展不可或缺的手段。但是，在引進(jìn)之后也需進(jìn)行培養(yǎng)，將其與公司的愿景、文化等結(jié)合，便能發(fā)揮出人才更大的潛能。

其次，人才隊(duì)伍建設(shè)應(yīng)該“多技能，全方位”的培養(yǎng)員工。如何實(shí)現(xiàn)公司董事長，黨委書記周清和提到的，公司實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品+技術(shù)+服務(wù)+資本的輸出？我認(rèn)為，沒有一支“多技能，全方位”的復(fù)合型人才是不行的。如果現(xiàn)有員工只集中于自己熟悉的領(lǐng)域，不去拓展，不去提升，在公司國際化的戰(zhàn)略中很難進(jìn)行全面的把控。

另外，在國外項(xiàng)目執(zhí)行的過程中，只懂單項(xiàng)技能的人員無法適應(yīng)客戶快速變化且多樣性的需求，無法適應(yīng)國外復(fù)雜的政治、人文環(huán)境。崇尚“狼性文化”的華為公司派出去的任何人都可以獨(dú)當(dāng)一面，才造就了現(xiàn)如今的華為帝國。因此，株機(jī)公司也應(yīng)該培養(yǎng)自己的多技能復(fù)合型人才。

再次，人才隊(duì)伍建設(shè)應(yīng)植根于公司文化。文化是一個(gè)公司的靈魂，一旦公司的人才培養(yǎng)脫離了自己的文化，那這個(gè)公司一定沒有向心力。因此，我認(rèn)為人才隊(duì)伍的建設(shè)必須植根于自己公司的文化。

我們公司形成的“三精一認(rèn)真”、“產(chǎn)品如人品”等文化精髓，不僅是公司歷史的積淀，更是公司前行80年，屹立不倒的基石。所以，在人才培養(yǎng)的過程中，要始終宣傳公司的文化，增強(qiáng)員工的認(rèn)同感。

4 “制度護(hù)航”

光有人才還不行，沒有一個(gè)相匹配的制度與規(guī)范，只會(huì)把人變壞、變懶、變得更加平庸。因此，在培養(yǎng)公司優(yōu)秀人才的同時(shí)，需要優(yōu)化、完善相應(yīng)的規(guī)章制度，二者相輔相成，互相促進(jìn)。

首先，建立合理的人才培養(yǎng)機(jī)制。將人才培養(yǎng)與建設(shè)制度化、規(guī)范化相結(jié)合就十分必要。這就不會(huì)導(dǎo)致人走茶涼，前任領(lǐng)導(dǎo)走后，新任領(lǐng)導(dǎo)又實(shí)施另一套規(guī)范。因此，在執(zhí)行過程中，我們不但要把人才培養(yǎng)規(guī)范化，還要將人才培養(yǎng)落實(shí)到紙面上，制定年計(jì)劃、3年規(guī)劃或者5年規(guī)劃，形成一種常規(guī)制度，切實(shí)保障人才培養(yǎng)的延續(xù)性。

其次，建立有效的績效考核機(jī)制。古語云“多勞多得”，如何能更大的激發(fā)員工的積極性，同時(shí)不斷的督促員工改善自身行為？績效考核機(jī)制是必不可少的，對(duì)于做的多，做得好的員工給與獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)于存在問題，需要提升的員工給予一定的懲罰，進(jìn)行反向激勵(lì)，督促員工自我改善。

再次，建立快速的客戶響應(yīng)機(jī)制。21世紀(jì)的營銷與管理是以客戶為中心的管理，當(dāng)客戶有需求時(shí)，我公司是否能最快速的相應(yīng)，對(duì)客戶的滿意度的影響十分的大。因此，我公司應(yīng)該建立起快速的客戶響應(yīng)機(jī)制，不僅要積極的響應(yīng)客戶的需求，而且要快速的響應(yīng)客戶的需求，這就需要公司內(nèi)部各部門的密切配合，清晰的職責(zé)分工，完善的業(yè)務(wù)流程。