一站式服務是以師生為中心的倒逼式改革
——訪浙江大學信息技術中心主任陳文智

文/本刊記者 王左利

陳文智 浙江大學信息技術中心主任

浙江大學一站式服務改革走在全國高校的前列，也被公認為是一站式服務做得最好的高校之一。從2012 年到2019 年，浙大不斷完善一站式服務:梳理流程、優化流程、再造流程。所有的改革都是需要勇氣的，對一站式服務來說，同樣如此。“一站式服務這件事做起來非常不容易，這是一件一定要學校想去做才能做好的事情，一定是要靠內生力量去推動的。”浙江大學信息技術中心主任陳文智說。

做好線上與線下融合

《中國教育網絡》：浙江大學進行一站式服務改革的出發點是什么？經過哪些歷程？

陳文智：2012 年，學校啟動“一流管理，服務師生”主題活動，學習借鑒世界一流大學管理經驗，優化學校管理流程，推進機關改革創新。這次活動中，大家提到，能不能建設一個行政服務辦事大廳，把各部門面向師生的服務集中在一個大廳辦理，讓師生少跑腿，這就是今天一站式服務大廳的雛形。到2013 年3 月，行政服務辦事大廳正式啟用，應該是當時國內最早建立服務大廳的高校之一。

2015 年底，浙江大學校務服務網建成，這個平臺集校務公開、服務檢索、服務辦理、互動交流、效能監察等功能于一體，是繼行政服務辦事大廳后打造的網絡版“互聯網+校務服務”平臺。

2018 年，浙江大學率先在高校領域啟動了“最多跑一次”改革。這項改革是“一站式服務大廳”的演化和進展。 “最多跑一次”的重點是線上線下的融合，我們實現了師生到大廳、部門辦事“跑一次是原則，跑多次是例外”。這個項目在2019 年被浙江省“最多跑一次”改革辦公室評選為高校領域的改革領跑者，并得到了浙江省委領導的重要批示，希望在浙江省其他高校應用推廣。

《中國教育網絡》：您認為，高校一站式服務的核心是什么？

陳文智：通過一站式服務的建設，高校要逐步實現“一切業務數字化，一切數字再業務化”，也就是把原來的業務梳理成數字，轉化成數字，然后再把梳理好的數字做成服務反饋給業務部門。

《中國教育網絡》：正在興起的一站式服務改革對高校信息化工作的意義是什么？

陳文智：一站式服務和以往的信息化應用的不同之處在于，它是一個需要全校參與，而且必須是全校參與的系統工程，是高校從管理到治理轉型的窗口與契機，這是非常關鍵的一點。

同時，在全校協同和信息技術的賦能之下，一站式服務改革得以完成。從應用服務構建角度看，一站式服務使得信息化應用從原來普遍的一個部門一個樣的模式中走出來，行政人員和技術人員合力把各個業務部門的共性抽取出來，形成一個共性的、普適性的流程，有效地解決了高校長尾業務的快速構建和低成本運維。

緊抓師生需求不放

《中國教育網絡》：一站式服務改革的過程中，浙大主要遇到哪些困難和挑戰？如何解決的？

陳文智：首先，一站式服務是非常典型的一把手工程，跨部門的合作與協同是最大挑戰。其次，一站式服務對已有工作模式的變革。業務全部線上審批后，一些原有的工作方式被打破，業務人員可能在一段時間內無法適應。此外，信息化業務系統的整合與數據共享，都會給“一站式服務”工作帶來挑戰。

在我2017 年擔任信息技術中心主任之前，學校主要領導機構和相關部門已經有效地推進了該項工作，我想他們一定經歷并克服了很多改革帶來的痛苦和困擾。

《中國教育網絡》：在浙大的一站式服務改革中，您認為最重要的推動因素是什么？是什么促進了它的順利進行？

陳文智：首先是強有力的領導支持。高校一站式服務盛行的背后實際上是學校治理理念思想的轉變，從服務入手倒逼管理流程和模式創新。這樣的系統工程是不折不扣的一把手工程，沒有強有力的領導支持是無法達成的。

其次是要緊緊抓住師生需求不放。無論是“一站式服務”還是“最多跑一次”，都是以師生為中心的倒逼式改革，師生的需求就是改革的方向，對量大面廣的服務流程進行不斷地優化迭代，讓師生真正成為改革的獲益者。

最后是跨部門的互相協同。一站式服務涉及到學校所有部門，要充分協調各個部門。學校考慮到這些挑戰，由學校黨辦校辦牽頭負責，并由兩辦帶領各部門委派的人員和信息中心共同成立一支專職團隊推進這項工作。同時，我們意識到在改革中團隊文化是非常重要的，一定要打造一種激發大家積極性的團隊文化。事實上我們也確實做到了，這支團隊因為卓越的工作成效獲得了國家“青年文明號”、“巾幗文明崗”等榮譽。

《中國教育網絡》：浙江大學對一站式服務未來的規劃是什么？您認為，高校一站式服務未來的趨勢將朝哪些方向發展？

陳文智：從浙大來說，首先還是要推進更多服務事項的線上辦理，到2019 年底要實現50%的服務事項在線辦理，最后直至全部的業務流程都實現線上辦理。同時我們還會繼續對已上線的服務進行流程優化和用戶體驗改善。

其次是打造更加扎實的基礎平臺，數據量和業務量達到一定程度后，對底層的基礎設施需求非常大，所以要構造自己的云平臺，構造數據中臺，打造 “大平臺、小服務”的新型模式。

最后，從高校一站式服務的趨勢而言，伴隨一站式服務的廣泛實施，未來高校將實現一切業務數據化、一切數據業務化，并進而探索出一套從服務治理到數據治理再到IT 治理的高校管理服務信息化的構建方法，最終使高校管理服務信息化真正朝著平臺化、協同化、智能化發展。

一定是自己想做才能做好

《中國教育網絡》：浙大一站式服務改革后，師生反饋是什么？效益體現在哪里？

陳文智：浙江大學一站式服務大廳從開通到現在受理業務大約為90 萬件，辦事大廳也會定期調查反饋，師生的滿意率始終保持在99%，服務獲得感非常強。舉個例子，浙大每年申請出國的師生大約是3000 人。原來辦理一個出國申請最少需要七天時間，現在大部分流程一天足夠。從7 天到1 天，這個概念就是為3000 多人每人省下5 到6 天的時間，相當于省下了一萬多天的工作量。

《中國教育網絡》：根據浙大的實踐，您認為高校在打造“一站式服務”過程中，需要前期做哪些工作的準備？

陳文智：第一，業務流程的梳理。做這件事需要把所有涉及到的業務事項梳理清楚，最終以清單形式呈現。浙江省“最多跑一次”采用的是四張清單，浙江大學根據自己的業務特點采用了三張清單，即責任清單、審批清單、服務清單。

為了梳理清楚一站式服務要涵蓋的所有業務及其邏輯關系，辦事大廳的團隊必須和各個業務部門不停溝通、討論。我們在具體工作方法上采用了自上而下和自下而上相結合。一方面，從學校層面正式發文，要求各個業務部門梳理清單。另一方面，系統技術人員要走出去，和業務部門的人員一起反復梳理。最后聚焦兩個問題：哪些業務要進入一站式服務大廳？進入大廳的業務應如何優化流程？

第二，一站式服務事無巨細，必須站在高校治理的角度上做非常細致的規劃，包括服務大廳的選址、功能布置、人員準備等都要精心考慮。服務大廳是學校面向全校師生服務的集中窗口，應具備如下特征：地點要容易讓人找到、每一個功能要設計得盡量簡易、各種配套設備要齊全、大廳服務人員的調配要合適。

第三，要重視網上辦事大廳和公共支撐平臺的建設。借助一站式服務和“最多跑一次”改革，提前做好網上辦事大廳的規劃，同步做好學校基礎數據平臺、統一身份認證、信息服務門戶、移動化服務終端等公共支撐平臺的升級和再造。

最后，一站式服務是一件學校想要去做才能做好的事，一定要靠內生力量去推動。