美團或需“顛覆性”調(diào)整來應(yīng)對“社區(qū)團購”平臺競爭

莊帥

美國東部時間10月18日，美股收盤后，百度市值約為361.6億美元，拼多多市值約為388億美元，京東市值約為436.6億美元……美團成為繼阿里和騰訊之后，中國第三大互聯(lián)網(wǎng)上市公司。

同日，滬深交易所聯(lián)合發(fā)布公告，明確同股不同權(quán)公司將納入港股通交易，10月28日起實施。這就意味著，大陸投資者可以通過滬港通及深港通進行美團股票的交易。這可以算是王興作為連續(xù)創(chuàng)業(yè)者的一次“高光時刻”。

對王興來說，獎賞還在繼續(xù)，近日，國內(nèi)外機構(gòu)紛紛發(fā)表觀點看多美團三季度的營收。摩根大通預(yù)計美團第三季收入或達259億元，同比增漲36%，同時將目標(biāo)價上調(diào)至105港元。國內(nèi)的中信證券、興業(yè)證券等百億規(guī)模機構(gòu)，也看到美團三季度的業(yè)績增長情況。

那么，美團能夠繼續(xù)保持高速增長，成為中國第三家萬億市值的互聯(lián)網(wǎng)公司，甚至超越騰訊和阿里嗎？這是一個值得每一個希望從美團獲得長期高額回報的投資人關(guān)注的核心問題。在此，筆者以美團正在切入的“社區(qū)服務(wù)”領(lǐng)域為例，做一個探討。

做“社區(qū)”是在應(yīng)戰(zhàn)“社區(qū)團購平臺”

美團正在面臨來自于“社區(qū)服務(wù)平臺”的競爭壓力，因為“社區(qū)團購平臺”正在發(fā)生著變化，它們意識到之前通過“微信群+團長+小區(qū)+線下便利店或取貨點”的商業(yè)模式，無法實現(xiàn)規(guī)模化盈利，因此開始嘗試切入本地生活服務(wù)品類，例如買車、攝影、訂酒店等。

具體模式就是一個團長建一個群，例如1萬個團長，建了1萬個群，然后團長在群里面給大家發(fā)布產(chǎn)品的團購鏈接。筆者之前就見到過一個賣車群，大家一起團購了60余量電動車。這種模式目前受到了很多用戶的歡迎，筆者之前訂酒店的時候，就訂了一家團購群內(nèi)推送的酒店，環(huán)境和服務(wù)也很不錯。

這對服務(wù)平臺類企業(yè)形成了一定沖擊，因為消費者更關(guān)心群主是否靠譜，而忽略了這家酒店從哪個平臺上來的。這些團長獲取了消費者的時長和注意力。

美團面臨的沖擊更多一些。隨著人們對健康的重視程度逐漸增加，買菜做飯的人越來越多，從“京東買菜”上海市數(shù)據(jù)驚人增長可以看到，用戶在買菜做飯這方面的需求量很高，筆者認為未來2年，或許會有一大批外賣需求轉(zhuǎn)移到買菜做飯上面去。

更重要的是，美菜網(wǎng)是一家主營向小餐館做生鮮配送生意的網(wǎng)站，我們可以合理猜測一下，一家做后端配送的企業(yè)，可不可以做前端？我認為是可以的，這個轉(zhuǎn)變并不難做。所以如果美團不關(guān)注“在家做飯”這一需求，其利潤可能會被快速侵蝕。

但美團已經(jīng)意識到了危機所在，所以推出了美團買菜、小象生鮮、非食品配送業(yè)務(wù)（美團閃購，相當(dāng)于“到家”平臺），出行方面的摩拜和美團打車業(yè)務(wù)，以及基于產(chǎn)業(yè)鏈的TO B業(yè)務(wù)，如基于餐廳采購的“快驢”平臺、基于餐廳運營的SaaS收銀系統(tǒng)和營銷服務(wù)等。總結(jié)來說，美團是想通過生活服務(wù)類切入生鮮品類，形成以“飲食”為核心的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。

但這條賽道并不容易跑出來，未來兩年，通過“實物+生活服務(wù)品類”模式的競爭會愈演愈烈，并呈現(xiàn)出“多業(yè)態(tài)”、“去中心化”、“社會化”和“產(chǎn)業(yè)化”的復(fù)雜模式。而美團、京東、阿里對貨品、商家建立了很深的門檻和理解，但是對人和分銷體系的理解卻差得很遠。他們不知道怎么招團長、管理團長、指導(dǎo)團長跟兩三百人互動。

更重要的是，“消費市場”隨著“00后”進入社會，在飲食習(xí)慣、生活習(xí)性甚至是兩性關(guān)系都將出現(xiàn)無法預(yù)料和判斷的變化，這些變化對生活服務(wù)類的需求、對企業(yè)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的影響比90后和80后都將更加猛烈。

美團通過社區(qū)的方式，想要阻擊這些團購平臺的沖擊，直接和團購網(wǎng)站進行競爭。同時，美團在走一條差異化的道路，就像小紅書不是一個純粹的社交平臺，但搶走了微博、微信朋友圈的用戶時長。美團能否成功還不好說，但是筆者認為或許需要很長時間。

美團面臨的挑戰(zhàn)和王興的“長期耐心”

想要通過建立“實物+社區(qū)服務(wù)” 的模式，和這些“社區(qū)團購平臺”抗衡，美團還面臨一些挑戰(zhàn)。例如，雖然美團在服務(wù)類的供應(yīng)鏈很強大，包括酒店、機票、住宿、外賣、餐飲、按摩，目前已經(jīng)超過了口碑網(wǎng)，是中國最強大的供應(yīng)鏈體系。但美團在實物方面的供應(yīng)鏈還存在很多不足的地方，例如生鮮、手機等。

美團從組織結(jié)構(gòu)到業(yè)務(wù)模式、管理機制等許多方面，顯然都需要做出一些甚至是“顛覆性”的調(diào)整來應(yīng)對新的競爭市場。

但美團也有優(yōu)勢，例如，美團最核心的“高頻帶低頻”策略，延伸至電影、美業(yè)、旅游、酒店等生活服務(wù)品類。通常，用戶在美團的平臺上停留的時間越長，他們購買的服務(wù)類別就越多。因此，實現(xiàn)交叉銷售的可能性也就越高。使用平臺超過3年的用戶平均購買超過3類服務(wù)，超過50%的用戶會選擇5類或更多服務(wù)。

更重要的是，美團有“長期耐心”，而且耐心的成功的概率也已經(jīng)得到了證實，如在“百團大戰(zhàn)”中拼殺5年之久，最終成為活下來的那個;在PC端向移動端的技術(shù)轉(zhuǎn)型過程中，美團快速轉(zhuǎn)型到“外賣”的業(yè)務(wù)場景，將原來團購的商家資源和用戶優(yōu)勢快速實現(xiàn)持久經(jīng)營和有強大現(xiàn)金流，且更加高頻的業(yè)務(wù)模式，并建立起強大的護城河。這些都是美團之前遇到危機的時候，大獲全勝的經(jīng)驗。

能夠成功的動力，筆者認為來自于美團的組織文化，讓美團能夠在風(fēng)口面前更冷靜，我們都知道一家做手機的公司，最開始提出“匠人精神”，后來又做社交、電子煙，結(jié)果都沒做好。

而美團經(jīng)常會花很多時間把事情做透，這就引發(fā)了外界對美團的質(zhì)疑。自2018年阿里入股餓了么開啟與美團的補貼大戰(zhàn)后以來，對于美團的質(zhì)疑聲從未間斷，持續(xù)加深的成本重負讓市場對美團的評級一路下跌。今年8月23日，美團點評第二季度財報披露實現(xiàn)首次盈利，便是用實力給了質(zhì)疑重重一擊。

美團轉(zhuǎn)型做酒店最初也不被市場看好，但酒旅業(yè)務(wù)的改變，最終體現(xiàn)在了廣告價值上。2017年，美團的廣告收入是47億元，2018年已經(jīng)增加到了97億，同比增長106%。在2019年的前兩個季度，廣告收入已經(jīng)保持在100%以上的增速，自傳統(tǒng)抽傭方式向廣告模式的轉(zhuǎn)變，結(jié)合大眾點評對于到店業(yè)務(wù)的壟斷性地位。

筆者通過對于美團的長期研究和分析，認識到美團的“長期有耐心”的核心價值觀以及“抗周期”的方法論，是時刻保持危機和謙卑的底層系統(tǒng)，使其組織和企業(yè)文化能夠?qū)崿F(xiàn)不斷進化。也正因此，在增速下行的“經(jīng)濟周期”中，其市值的增長速度和幅度超出大部分投資人的預(yù)期。

這些都是對美團長期“新增長”的信心所在，只是任何一家上市企業(yè)，希望像亞馬遜一樣能夠長達20年的市值持續(xù)高速增長，都必須面對“萬變的市場”帶來的不確定性，及對應(yīng)的快速變化和創(chuàng)新調(diào)整的能力。