管理人員選拔與培訓存在的問題與對策

□文｜鄭映芝

一、企業管理人員的選拔

本公司管理人員大致可分為兩類，業務部門管理人員及職能部門管理人員，業務部門管理人員有近95%的人為一線基層業務代表選拔，職能部門（與業務部門較相關的）的管理人員大部分從業務部門轉崗，少部分人員從外部高薪聘請。

1、選拔方式

①內部選拔：本公司會從企業內部選拔符合要求的人員來充實空缺的管理職位。公司企業根據人力資源管理部制定的年度人力資源計劃相關制度，提出相關人員選拔需求，進行人力資源的補充。同時內部選拔也會按照公司一系列的相關規定和流程進行，一線管理者選拔由上級領導任命，中高層管理者的選拔為公開選拔競聘或上級任命。

②外部招聘：公司將在內部招聘不能滿足職位要求時進行外部招聘。外部招聘渠道主要有以下幾種形式：

員工推薦：公司鼓勵員工推薦優秀人才，由人力資源管理部本著平等競爭、擇優錄用的原則按程序考核錄用。

線上平臺招聘：通過相關合作的線上招聘網站、微信推廣渠道發布崗位信息。

校園招聘：通過秋招、春招等校園招聘時段參加各地醫學高校人才校園宣講會、雙選會招聘。

委托獵頭公司招聘：公司部門經理級別以上管理人員或崗位級別較高人才、稀缺性較高的崗位會委托獵頭公司招聘，開展招聘外包（RPO)項目或及獵頭項目。

2、企業管理人員選拔存在的問題及對策分析

管理人員的招聘選拔工作是公司為了及時獲取核心骨干管理人才的重要途徑和手段。管理人員招聘選拔工作能夠補充有良好素質并能給公司帶來卓越價值的優秀管理人員。但在選拔過程中存在了一些問題：

（1）選拔中存在的問題

①因人設崗：因人設崗這已經成為某些企業的潛規則了，一種情況是公司高管，某某領導人親屬或以前工作伙伴，在公司安排一份責任不大但收入較為可觀的崗位。另一種情況是，中小企業原定招聘一般的管理人員，卻招來了一個非常優秀的管理人才，認為人才難得，單獨設立了一個崗位希望此人能夠大展宏圖。

②業務技能強但缺乏管理經驗及能力：不少企業在選拔管理人員時，更多看中了其業務能力，一般成功晉升的多為業務能力強、業績好的人員。而在選拔的過程中忽略了其管理經驗及管理能力的情況，雖然不乏有在新任管理崗位上學習管理技能的情況，但是更多地在管理角色的轉換、團隊的帶領技能中缺乏學習的主動性，在遇到管理問題中再嘗試解決問題。

（2）選拔中存在問題的對策分析

①公平公正：選拔的目的是挑選出人才，能為企業創造更大效益的，應倡導“任人唯賢’,反對“任人唯親”，通過各種公開、公正的選拔過程與全員的參與性，通過專業技術路線評估，嚴格評估和執行。招聘什么樣的管理人員，要明確下來，確立崗位職能，招聘符合崗位職能的人，根據自身的人力資源情況，結合現實，公司需要什么樣的人就招什么樣的人，明確公司崗位用人標準，不因人而設立崗位。

②由崗招人：確立崗位職能，指定明確的崗位說明書，招聘符合崗位職能之人，根據自身的人力資源情況，結合現實，公司需要什么樣的管理人員就招什么樣的人，專一型人才，招聘的原則是人符合崗位，不要因人而設立崗位。這一點目前本公司在逐步改進，并且在招聘的流程優化設計上已有明顯的改善，希望接下來能保持正確合適的方式方法，選拔人才。

二、企業管理人員的培訓

培訓是企業給員工最大的福利，對管理人員的培訓，更是對企業根基的深層加固。本人在公司培訓崗三年，但是出于公司政策推行等限制，培訓工作一直沒有什么實質性成效，整個公司的培訓體系搭建也難以開展，遠落后于同行業內其他知名企業。為此本人也作了一些淺顯分析。

本人認為，公司培訓工作較難開展，除了每年固定的大型項目“新員工入職培訓”之外就是一些零散的不成體系的培訓，對于公司的業務實際增長可能并沒有多大的幫助。之所以會造成這樣的情況可能主要由以下存在的問題而導致。

（1）培訓中存在的主要問題

①領導層與其他職能部門的不重視：高層領導更忙于對業務及業績的指導和戰略規劃，沒有太多的時間來顧及員工培訓，除了每年照例開展的新員工培訓，在職的員工幾乎沒有任何成體系的培訓，多由部門內部自行開展。此外就是其他職能部門的不配合與不重視，參訓人員常以部門工作任務重為由申請培訓請假。

②培訓及評估體系不完善：企業對培訓的重要性認識不足，沒有把員工培訓納入企業管理體系，沒有培訓管理結構，沒有形成培訓體系，培訓隨機性大，缺乏系統性和針對性。在培訓運作上，缺乏必要的監督和管理，對于培訓效果，沒有與參訓者年終考核掛鉤，從某種意義上也導致企業和學員認為培訓可有可無，存在走形式的現象，反而是浪費時間。

③沒有相對穩定及專業的培訓師隊伍：決定培訓效果主要有三個因素：培訓師、培訓內容以及培訓方式。很多企業大學能夠獨立地運作、培養員工，在員工的每個階段進行有針對性地賦能，很大程度上得益于一支專業性的、輔助企業員工提高與成長的培訓師隊伍。培訓師是活動的主導者，直接決定著培訓的現場效果，同時還決定著培訓內容和培訓方式。一方面，就公司制度角度來說，目前企業雖知講師隊伍建立的重要性，但是出于各種方面的原因，如：調崗、薪水、獎勵機制等原因，企業內部講師的建立與培養啟動進程慢，且效果不佳。另一方面，就現有內訓師角度來說，現有情況更多的為哪個部門負責的工作內容既由該部門選派一名講師，而講師的講課內容及授課能力均不在考核范圍內，即“講完即可”。內部培訓師本身缺乏培訓知識、經驗和技巧，對理論與實際的聯系能力較弱，雖然內部培訓師熟悉企業實際，能夠給受訓者講授生動的故事、案例，能從經驗中總結出一些要點，但是由于理論功底相對薄弱，對擁有的豐富經驗等資源缺乏整合和利用的能力，把個人經驗、企業經驗上升到理論的高度，發揮理論指導實踐的作用，幫助參訓者改變行為態度、提高工作績效[1]。

④對員工的培養缺乏長期規劃：企業在招聘的時候會對崗位進行職業發展路徑進行規劃，如從初級專員-中級專員-高級專員-部門主管-部門經理，但是對于員工崗位的每個職業發展階段沒有相應的培訓規范和培訓指導教材，對員工培訓缺乏有計劃、有目的地長遠規劃。此外企業對與培訓的認識還是更多地停留組織員工進行理論學習，沒有把培訓的規劃與企業的長期發展目標聯系起來，沒有達到真正激勵員工的目的。

（2）培訓中存在的問題的對策分析

①完善培訓體系和機制：培訓要想獲得好的效果，培訓體系的完善至關重要。針對什么對象進行培訓，要培訓什么，怎么培訓等等一系列的問題，這就是培訓體系該做的事。培訓的最終目的是使受訓者收益，最終還是給企業創利益，并將每次培訓過程中的重要參數和指標存檔，以備后用。

②完善培訓評估體系：培訓評估是對企業培訓工作的績效衡量過程，它起到改進和推廣的作用，培訓評估可以得出管理人員整個團隊的表現。除此之外，培訓最顯著的作用時可以更新管理層思想和理念，在個人技能提高方面也會有很大幫助，如沒有管理機制的配合，沒有領導層的推動與牽引，就很難持久并發揮效果，因此必須借助培訓后的評估進行全面的評估，使培訓收益最大化，為制定最佳的培訓系統提供參考依據。

③建立企業內部兼職培訓師隊伍：一般的企業大學或培訓中心會有專職的培訓講師，根據企業的發展規劃及業務問題開發和更新課程包，且是經過專門培訓過的培訓師才有資格進入企業內訓師隊伍。就本公司目前的規劃來說，對培訓師的一整套培養體系是缺失的，兼職培訓師的獎勵機制也沒有確立，無法激勵兼職講師在兼顧自身本職工作的同時參與培訓工作的熱情。所以，從培訓師的選拔-培育下功夫，同時為了提高教學質量，還需要對內訓師建立一套行之有效的考核、獎勵機制，才能真正發揮企業內部培訓的力量對公司發展的輔助作用，對于建設學習型企業有重要作用[2]。

企業員工的培訓與開發作為人力資源的重要組成部分，既是員工增加知識、增長技能的重要渠道，同時也是員工提高對企業的認知，滿足企業員工終生學習和職業發展的要求，更好地融入企業的最佳捷徑。本文所分析研究的管理人員的選拔與培訓之間存在的問題與對策分析，由于個人學術的局限性只是淺層的分析研究，希望企業應該先從自身實際條件出發，并結合國內其他企業的先進培訓經驗，構建一套有效的員工培訓體系，完善管理機制，也希望自己在今后的學習和工作中，會在企業管理方面能有更深入的理解和學習，希望能為企業的的人才選拔與培訓做出自己的一點努力。