企業走向新的數字化之路

新的數字化之路本身并不是企業最終的目的地，也沒有改變企業的本質，它是引導企業實現應有經濟規律過程中的一個必經的階段，與以往的企業數字化（digitized）以對內“提升效率，降低成本”為主不同的是，新的數字化（digital）轉移到了對外“實現用戶的需求”，帶來的價值就是：拓展企業業務，增長企業收入。

企業數字化中的“數字化”一詞，對應著兩個不同的英文單詞：“digitized ”和“digital”。前者的含義主要是“數字化的過程”，當然，有“過程”也就有過程中產生的結果，即“系統架構”;后者則主要是指“數字化的狀態”，同理，有“狀態”也就有狀態中體現的“核心價值”。“數字化的過程（digitized）”和“數字化的狀態（digital）”也分別代表了企業數字化的新、老之路。

企業數字化新、老之路的目標

數字化（digitized）就是多年來企業開展的信息化建設工作，企業信息系統的一般概念架構如圖1 所示，即通過建設ERP（企業資源計劃系統）優化、整合企業的業務流程，通過建設SCM（供應鏈管理系統）使得企業與上、下游共享信息等資源以減少庫存，通過運用CRM（客戶關系管理系統）以將企業有限的資源投入給最有價值的客戶，通過實施MES（制造執行系統）及時掌握生產運營過程中的各種基礎信息以實現快速決策，企業通過“eBusiness”系統聯通商業環節中的各個相關者，等等。

盡管對應不同的行業和不同的企業，上述系統的名稱不盡相同，但這些系統都是建立在 IT 基礎設施之上的，包括：計算機的軟件和硬件、網絡、數據庫等。由于IT 技術發展迅速，建立在這些IT基礎設施之上的各類系統以及系統所體現的管理思想、管理方法和管理工具等隨之也不斷變化，因此，在數字化過程中，企業需要對相應的業務流程、組織架構等進行調整甚至再造才能發揮出這些數字化系統的應用成效。

由上述系統所分別達到的目標可以看出，應用這些數字化系統的成效主要就是“提高運營效率，降低運營成本”。

進入移動互聯時代以來，隨著物聯網、大數據和云計算等技術及其應用的普及，客戶的價值期望、員工的價值追求和企業的價值創造過程等與傳統相比都發生了巨大的變化。客戶尤其是最終的用戶期望能夠得到個性化的產品和服務，員工對企業也不再是單一的依附關系，而是更多地要追求個人價值的實現，企業運營所需要的資源也不再必須是企業自身所擁有的資源，而是更多地可以利用的企業外部資源，同時也需要讓自身擁有的資源能夠與外部共享。因此，產品、服務的傳統生產方式以及相應的企業形態和商業生態系統也都隨之發生改變，企業數字化也有了不同的本質含義，一個根本的變化就是從“數字化（digitized）”以“提高運營效率，降低運營成本”為目標，進展到“新的數字化（digital）”以“拓展業務，增長收入”為目標。

從數字化（digitized）到新的數字化（digital）轉變的一個典型企業就是海爾集團。誕生于 1984 年的海爾在經歷了產品從賣方市場到買方市場轉變的挑戰后，張瑞敏先生為了防止已經成為一家大企業的海爾陷入大企業病狀態，從1998年9月開始延續十多年，海爾開展了“市場鏈流程再造”項目。該項目強調用連貫的業務流程來取代過去各個部門分開的各自為政的破碎性流程，把市場中的利益調節機制引入企業內部，把企業內部的上下流程、上下工序和崗位之間的業務關系由原來的單純行政機制轉變成平等的買賣關系、服務關系和契約關系，通過這些關系把創造的外部市場訂單轉變成一系列內部的市場訂單，形成以訂單為中心、上下工序和崗位之間相互咬合、自行調節運行的業務鏈，每個流程、每個工序、每個人的收入來自于自己服務的顧客。

“市場鏈流程再造”目標的達成程度取決于企業管理中信息傳遞和處理的能力，張瑞敏先生曾經總結道，沒有信息化，再好的業務流程、組織架構再造思想都很難實現。因此，海爾先后引進了IBM、HP以及SAP等咨詢公司和軟件系統，即海爾在該階段的數字化建設是以流程再造為核心的，運用數字化系統從根本上使能（enabling）對原有的組織結構進行重新設計和整合，使得原來直線職能型的結構初步變成了平行的流程型結構，優化了管理資源和市場資源的配置，數字化從業務流程和組織結構層次方面提高了企業管理系統的效率和柔性。

海爾在數字化（digitized）過程中的各個時期所實現的系統架構支持了張瑞敏先生的戰略思想的實現，幫助海爾戰勝了從賣方市場轉變到買方市場以及大企業病等挑戰。隨著移動互聯時代的到來，張瑞敏先生認識到，企業與用戶之間已沒有了距離。為了快速滿足用戶的需求，從2012年12月開始，海爾相繼發布了網絡化戰略、平臺生態圈戰略和創世界級物聯網模式的戰略，這些戰略中貫穿著企業平臺化、用戶個性化和員工創客化的“三化”轉型思想，以及不斷完善的“人單合一”雙贏管理模式。

海爾的“三化”轉型思想及其管理模式的實施，需要新的數字化系統的支持，這個新的數字化（digital）系統表現出來的狀態必須具備連接的能力，即連接用戶以及為實現用戶需求而需要合作的生態體系，并通過連接開展交互，海爾因此就會不斷地擴大其業務邊界。所以海爾新的數字化目標就不僅是提高運營效率和降低運營成本了，而且要圍繞滿足用戶的無盡需求，不斷拓展企業的業務范圍，增長企業的收入了。因此，可以認為海爾正在走向新的數字化（digital）階段。

綜上所述，企業數字化（digitized）關注更多的是企業自身的效率，涉及到企業管理的流程和組織調整等，帶來的是企業效率的提高和成本的降低;而企業新的數字化（digital）關注的則主要是外部市場各種個性化需求的最大滿足，涉及到企業的組織形態的創新，帶來的是企業業務的拓展和收入的增長。

新的數字化之路能夠為企業帶來

增長

傳統的競爭優勢是由企業所選擇的行業結構以及企業所掌控的資源所決定的，而近年來，數字化技術使得企業競爭優勢的決定要素又增加了有效利用外部生態資源的能力。要具備這項能力，企業就需要平臺化，平臺化也是新的數字化（digital）企業的狀態，這可以從互聯網技術及應用對企業的生產要素、對企業本質的回歸、對內部員工和外部客戶等三個方面的影響來理解。

因此，無論是理論還是實踐，都證明傳統的企業形態需要加以變革才能適應用戶和員工的需求，平臺化就成為企業一個有效的形態。平臺化的企業就踐行了德國哲學家康德的思想：“人是目的，不是工具”，即讓企業外部的“人”從“客戶”變成了“用戶”、讓原本是企業內部的“人”從“雇員”變成了“伙伴”。

綜上所述，企業邁上新的數字化之路，圍繞著“體現勞動者的價值、實現用戶個性化的需求”這個宗旨，通過企業“與生態伙伴共創共享價值”的數字化平臺，不僅順應了互聯網天梯發展的趨勢，而且能夠達到企業“拓展業務、增長收入”等目標。

企業數字化新路的構筑

傳統管道式（Pipeline）的企業形態是以企業為中心的，如圖3所示，價值鏈呈單向線性，企業一般先設計和生產出產品或服務，然后再投入市場進行銷售，用戶（User）最后才出現與購買。傳統管道式企業由于自身資源有限，難以滿足用戶多樣化的需求。

構筑企業數字化新路的出發點就是滿足用戶個性化的需求，與傳統的電子商務平臺所思考的2B或者2C思維不同，數字化新路是 2U（User）的思維。因為越來越成熟的自動化、大數據以及人工智能等技術使企業越來越有可能自主地配置流動性的資源，針對滿足用戶需求的任務，配置能夠最好地完成這些任務的包括人員在內的各種資源，這些資源可能是在組織內部的，也可能是在組織外部的。

因此，建立在新的數字化（digital）系統之上的企業形態就成為了平臺，該平臺能夠高效率、低成本地整合內、外部的各種資源，匹配用戶的個性化需求，如圖4所示。

平臺化企業的核心是新的數字化（digital）方案。該方案的參與者包括了具有個性化需求的用戶以及運營者、設計者、供應者和制造者等各種社會資源;方案的產出有兩類，一類是用戶需求的產品和服務，另一類是用戶以及各類參與者之間互動而產生的大量知識，這些知識可以幫助企業洞察用戶的價值主張和需求，以此開展精準營銷、敏捷響應和智能生產;當然，組織、流程等方面具有開放、合作特性的企業在數字化平臺的支持下，業務就具備了敏捷和快速創新的特性。在圖4中的虛線箭頭是參與平臺的各方都關心的自身獲得收益的部分，對用戶來說就是付出金錢或知識獲得自己需求的產品和服務，對其他參與者就是變現獲取各自的收益。

由圖4中新的數字化方案部分可以看出，平臺的原型實際上還是傳統的交易市場，只是傳統的市場是隱性的，因為受到信息傳遞能力的限制;平臺則受助于數字化技術，消除了時間和空間的限制，在用戶與各類供應者之間準確、迅速、便捷地開展連接和交互，再輔之以數字化的支付工具，就大幅度地降低了交易成本。因此，與傳統的企業是市場的一種替代一樣，平臺也是市場的一種替代，是企業形態的演變。

在平臺中隨著多方交易者數量的增加，連接的數量會呈指數級增長，因為“連接”是企業運營的要素之一，依據雙邊（多邊）市場理論，平臺不僅可以帶來傳統的供應規模的成本優勢，而且還可以帶來需求規模的經濟優勢，在用于幫助管理者的工具與服務支持下，平臺可以產生積極的網絡效應，從而創造出奇跡般的增長。

提及企業平臺和網絡效應，一般都會想到亞馬遜、蘋果、美團和阿里巴巴等搶占了消費互聯網先機的公司，只是這些企業的參與者還是有限的，尤其是很難讓用戶能夠參與到滿足其需求的全流程。隨著移動互聯、物聯網和云計算等新技術的普及，經濟進入到了產業互聯網時代，包括傳統互聯網企業在內的各個產業的企業都有了轉型升級的挑戰和機遇，指導企業轉型升級的理念就是圍繞滿足用戶的需求而平臺化。

例如，在汽車流通環節中，對于汽車經銷商來說，傳統觀點認為汽車品牌和產品都是廠家的，經銷商唯一擁有的就是客戶資源，經銷商利用廠家的品牌和產品以及自身服務客戶的能力實現盈利。然而，當經銷商把用戶和不同的汽車廠家、零部件供應企業、金融服務企業甚至自由的維修人員等都集成到數字化平臺上時，那么相關的連接數就會大幅度增長，經銷商服務于用戶需求的業務范圍以及業務量自然會得到增長。進一步從滿足用戶需求出發，汽車廠商其實也在數字化轉型，例如，奧迪汽車就正在基于亞馬遜的AWS平臺，試驗基于智能互聯汽車的共享經濟服務，通過滿足來自家庭、小區和寫字樓等不同用戶的需求，用不同的方式幫助人們解決移動出行問題，奧迪汽車開辟了一個新的業務領域。

值得一提的是，無論是經銷商還是廠商，都難以獨自完成用戶需求的創新，需要圍繞用戶的需求建立產品、服務和知識產權等方面的生態系統，生態系統不僅有利于核心競爭力的建立和傳統價值來源的鞏固，而且也會為企業提供在傳統的行業結構、競爭地位之外的價值來源，為企業帶來增長和回報。

例如，誕生于互聯網、主要從事傳統產品生產和銷售的小米集團就是一家已擁有生態系統雛形的平臺型企業。小米在2010年創立時就利用在線互動社區了解用戶的需求，以對其軟件進行改進，從而建立了用戶的忠誠度和信任度。在與用戶不斷的互動中，小米感知到了用戶的進一步需求，意識到要留住用戶、增加用戶的粘性和提高用戶的轉換成本，并增長公司的收入，就需要創新一個類似于Apple產品的生態系統。小米于是與其潛在的用戶在互動合作中協同設計了小米手機，也就是說并不是小米為用戶設計了手機，這款手機在2011年年底通過網絡3小時內就銷售了10萬臺。到2018年年初，小米基于其平臺逐步投資孵化了100多家包括硬件、軟件產品以及金融服務等生態鏈企業，2018年小米在香港上市，全年的總收入達到了1749億元人民幣，增長52.6%。

小米等企業平臺化的過程實際就是企業構筑新的數字化之路的歷程，在這個過程中，企業逐步建立新的數字化方案，提供用戶與企業等伙伴之間開展持續交互的數字化平臺，一方面把握了用戶的需求，另一方面整合了企業生態系統資源。最終，在發展用戶的忠誠度和信任、尤其是對企業的品牌、產品和服務的激情基礎上，企業實現了業務的跨界和收入的高速增長。

企業新的數字化之路中可能的

陷阱

近年來，一些傳統企業試圖模仿平臺型企業的成功，然而，現實并沒有那么簡單，一個典型就是開展“工業互聯網計劃（Industrial Internet）”轉型的企業GE。

2008 年金融危機之后，由于全球性的產能過剩及經濟下行，GE的客戶一方面無力采購更多的產品，另一方面定制化的需求對GE傳統制造模式帶來挑戰，同時，非傳統的競爭者也出現了，IBM、SAP等企業利用GE的電力、交通和醫療等設備為用戶提供數據分析與咨詢服務。在這樣的背景下，在2013年GE確定將數字化轉型作為發展重點，提出了工業互聯網戰略：建立一個開放的全球化網絡平臺Predix，將機器、數據和人連接起來，提供數據集成和分析服務，從而促成實時的和可預測的解決方案，以優化面向GE多樣化客戶群的復雜運營業務，包括定制產品、預測維修、維護需求以及提供績效和運營的輔助決策信息等。為了集中力量完成數字化轉型的目標，在2015年還成立了新的數字集團 GE Digital。

然而，GE在這個過程中需要解決的問題有很多，包括：用戶將數據開放給GE的信任問題，新的服務模式的定價問題，數據及分析所帶來的知識產權歸屬問題，生態系統是選擇Android式的開放還是iOS式的封閉模式問題，開展新的服務業務所需求的與原制造業務所需求的不同人力資源問題，公司內部各個業務單元與Predix平臺之間的關系問題，承擔數字化轉型任務的GE Digital績效指標問題，GE Digital與具體的業務數字化之間的關系問題，等等。

但是，上述問題還沒有完全解決，GE的效益與股價卻創了近年來的新低，特別是其一直引以為豪的連續110年入選道瓊斯指數，在2018年6月26日也被踢出。GE的數字化轉型還在路上，難以下結論是成功或是失敗，不過，GE遇到的問題是每一個企業在新的數字化過程中都會遇到的挑戰，其中存在更多的陷阱。典型的陷阱有：

首先，概念導向的陷阱。例如，提及企業數字化轉型，大多會展望大數據分析業務有巨大的市場前景，其實至今為止，成功的大數據應用業務并不多見，而且其中存在著法律、安全、產權和隱私等多種風險。企業新的數字化之路不應概念導向，而該從用戶的真實需求出發，與生態伙伴共創共享。

其次，技術導向的陷阱。社交、人工智能、AR/VR、區塊鏈、5G……新的數字技術與應用源源不斷，一些企業的數字化成了新技術應用的試驗場。然而，阿瑪拉定律告訴人們：我們總是高估一項科技所帶來的短期效益，卻又低估它的長期影響。其實，影響企業新的數字化的大多不是新興的或者是被稱“顛覆性”的技術，而是成熟的甚至是“傳統”的技術。

再其次，自主引領的陷阱。顛覆行業的數字化轉型構想常常讓企業認為必須從頭自主做起，否則可能會被他人贏得先機，因此，這些企業會從平臺的構建到生態的營造都企圖自主引領。其實，這樣的做法與共創共享的新的數字化思維是相悖的，奧迪汽車的共享出行就是建立在亞馬遜的AWS平臺上的，并不是自主開發的，小米的生態大多是合作企業，也不是自主從零投資的。

最后，快速成功的陷阱。數字技術的高速發展讓企業產生緊迫感甚至焦慮，以為新的數字化轉型也必須快速實現。例如，GE在2015年的軟件收入是31億美元，當時的 CEO伊梅爾特提出到2020年時，GE軟件收入要達到150億美元，成為全球的“十大軟件公司”之一，這個計劃難以實現的主要原因是，一個成熟企業的新的數字化轉型需要進行大規模的組織變革，而放棄遺留的系統、業務流程和企業文化并不容易，組織變革需要很長的時間，過去的成功并不能確保今后的成功。

結束語

一個新的數字化戰略的制定要比執行容易得多。事實上，海爾、奧迪、GE和小米等，目前仍處在新的數字化之路的起點處，很難確認任何一家企業已經成功地完成了新的數字化之路的構筑。

新的數字化之路本身并不是企業最終的目的地，也沒有改變企業的本質，它是引導企業實現應有經濟規律過程中的一個必經的階段，與以往的企業數字化（digitized）以對內“提升效率，降低成本”為主不同的是，新的數字化（digital）轉移到了對外“實現用戶的需求”。因此，新的數字化是企業形態平臺化的演變，它幫助企業以實現用戶的需求為中心，集聚生態資源，從紅海中發現藍海的方向，帶來的價值就是：拓展企業業務，增長企業收入。

劉杰：復旦大學管理學院教授、博士生導師