美的智造：傳統制造業的數字化轉型

梁超 祝運海

美的是中國制造業企業轉型升級的一個典型樣本，也是中國制造走向中國智造的一個縮影。那么，美的究竟為什么要進行轉型升級，它又是怎樣規劃并推進它的制造業轉型之路的呢？

依靠低成本優勢，中國制造業在過去三十年取得了極大的成功。但隨著各種要素成本的上升以及全球經濟的衰退，中國制造業的內外環境在過去幾年發生了巨大的變化。制造業快速發展的傳統模式已經失效，制造業轉型的討論成為熱點話題。

制造業要轉型，應該怎么轉？1968年成立于中國廣東的美的集團，是我國制造企業的一個典型代表。從最初的塑料生產到后來的家電生產商再到現在的擁有家電、機器人、智能供應鏈的科技集團，美的努力抓住了每個時間節點上的發展契機，一步一步在實現從中國制造到中國智造的轉型之路上前行。

從營收規模來講，美的已經成為中國最大的家電企業。但是，美的的轉型并沒有就此停止。2017年8月23日，在北滘總部媒體開放日上，美的再次更新了集團的戰略定位，意圖成為“全球領先的消費電器、暖通空調、機器人及自動化系統、智能供應鏈的科技集團”。

美的這些年的發展是中國制造業企業轉型升級的一個典型樣本，也是中國制造走向中國智造的一個縮影。那么，美的究竟為什么要進行轉型升級，它又是怎樣規劃并推進它的制造業轉型之路的呢？

美的簡史

1968年，何享健帶領一幫村民艱苦創業做塑料瓶蓋的時候，他可能沒有想到這個小作坊會在50年后發展成為中國乃至全球最大的家電企業之一。

從沒有技術含量也沒有廣闊前景的塑料瓶蓋為起點，美的嘗試過生產不同的產品。1981年伴隨著中國改革開放的浪潮，美的借助電風扇產品切入家電行業。在接下來30多年的時間里，美的逐漸成長為多產品、跨行業的世界性家電巨頭。2017年7月20日，美的以年收入240.6億美元登上世界財富500強排行榜的第450位，成為唯一一家進入財富500強排行榜的中國家電企業。

美的創始人何享健對人才十分重視，他曾說過寧愿放棄100萬元銷售收入，也絕不放過一個有用之才。美的集團現任董事長方洪波的成長歷程就是被外界津津樂道的一個故事。方洪波最初進入美的時是美的集團的內刊編輯，后來經過多次輪崗、升職逐漸成為美的最優秀的職業經理人。2012年起何享健不再介入公司的日常經營決策，主動讓賢給以方洪波為首的職業經理人團隊。除了權力下放，美的也為職業經理人推出了股權激勵計劃。以方洪波為例，他是除了何享健家族以外持股最高的個人股東（何享健以美的控股有限公司持有美的集團股份34.71%，方洪波持股比例為 2.12%）。美的對人才的重視與放權不論在國有還是民營企業中都是比較罕見的。

在何享健正式退位前，方洪波已經帶領著一個職業經理人團隊將美的送進了高速增長的快車道。得益于中國經濟長時間的高速成長，家電行業的代表企業如美的、格力和海爾都經歷了長時間的繁榮期，銷售額達到了千億量級。

在行業快速發展的背景之下，新一代掌門人方洪波開始考慮美的的未來。2011年下半年，方洪波下定決心引導美的開始了從規模向效率的轉型。這次轉型被方洪波稱為“壯士斷腕：從2011年到2016年的五年時間里，美的關停了10多個生產基地，砍掉多個利潤率低的產品，員工數量從近20萬縮減到10萬以內。

轉型給美的經營業績帶來了巨大的沖擊，2012年美的集團總體營收相比2011年大幅下滑了300億元人民幣。然而在短暫的陣痛之后，美的開始逐漸收獲轉型升級的成果。從2013年起，美的集團營收和利潤恢復了穩定增長，并經受住了2015年家電行業整體蕭條的沖擊。美的集團總營收在2015年僅微跌2%，凈利潤則逆勢增長21%。根據湯森路透發表的《2016全球創新報告》，美的排名家電領域機構創新首位以及廚房電器子領域亞洲機構創新首位。美的空調在2016年的市場占有率已經基本追上格力，形成了市場雙寡頭格局。在小家電和冰洗方面，美的電飯煲、電磁爐、壓力鍋、電水壺等產品更是占據了市場占有率的頭名。

那么，在2011年行業形勢一片大好的背景之下，美的在生產經營中究竟遇到了什么難題，從而促使方洪波痛下決心決定實施轉型？美的又遵循了怎樣的轉型戰略與道路，從而獲得了今天的轉型成果的呢？

盛世隱憂

21世紀的第一個十年是美的高速發展的十年。美的電器營業收入從2000年的88.1億元增長到2011年的931.1億元，凈利潤（扣非）從2.66億元增長到31.3億元，增長規模超過十倍。美的用了十年的時間實現了從百億級企業到千億級企業的跨越，奠定了企業未來發展的規模基礎。

2011年，家電市場銷售十分火爆。從年初開始，市場訂單如雪片飛來，應接不暇;等待拉貨的車輛首尾相連，晝夜不息;工人過年不放假，必須加班加點。美的董事長方洪波說：“當時簡直想把街上過路的人都拉過來干活”。

然而，在紅紅火火的盛世景象之下，美的頭上卻一直盤旋著一個揮之不去的陰影。雖然美的經營收入保持高速增長，但盈利水平卻不容樂觀。作為美的集團中的優質資產，美的電器的銷售毛利率逐年下滑、扣非凈利潤率一直在不到4%的低水平下徘徊。2009～2011年間甚至出現了增收不增利的局面。

方洪波清醒的看到了這一點，察覺到了潛伏在企業內部的危機。2011年，在市場行情仍舊良好時，方洪波決定轉型。他認為市場最瘋狂的時候，一定也是變局的前夜。為了從根本上實現美的的可持續發展，方洪波提出了改變舊的發展模式，進行企業轉型升級的思路。方洪波認為，只有盡早進行企業的轉型升級，排除發展隱患，才是解決問題的根本。

轉型戰略

從2011年起，美的核心發展思路從規模導向轉變為追求增長質量。美的轉型升級圍繞著“產品領先、效率驅動、全球經營”三大戰略主軸展開。在這一轉型戰略引導下，美的明確了“聚焦產業、做好產品、確保規模、改善盈利”四大核心工作。在加強產品研發、提升核心技術能力的基礎上提升產品力及公司整體管控水平，推進“一個標準、一個體系、一個美的”的流程優化及制度建設，從而最終提高企業精細化管理水平與運營效率。

1、效率驅動

為了實現效率驅動的落地，美的在“自動化”和“IT系統”建設兩個方面做了大量的工作。

自動化方面，美的通過應用機器人技術、智能設備等手段對原有生產線進行升級改造。通過提升效率，美的不但將員工總量從2011年的將近20萬降低到2017年的不到10萬人。同時在不新增生產線的情況下實現了產量提升。以空調業務為例，美的累計投入超過10億元用于空調產品生產線的自動化改造。到2016年1月已達到機器人數量562臺、平均自動化率16.9%，高于行業7%的平均自動化率。相應的，美的空調用工總數從2011年的峰值5萬降至2015年的2.8萬人，2018年繼續減少到不足2萬人。機器人數量則在2018年提升至約1500臺，自動化率超過50%。

美的在過去的幾年時間里關閉了十幾個生產基地，同時還給政府7000畝土地。美的還計劃進一步地提升制造效率，把使用的廠房面積在未來五年再減少三分之一。智能化改造對于美的不只是為了應對勞動力成本上升問題，也是為了打造柔性生產、高效運作的智能制造體系。機器換人只是這其中的第一步。

在IT系統建設方面，美的通過對企業經營管理各環節進行深入的價值分析來確定數字化項目的實施方案及步驟，首先實現數字透明、然后實現數字驅動。方洪波認為，可持續的卓越運營能力是美的的核心護城河之一。IT系統的建設最終的目的就是提升美的的運營能力。

為支撐“產品領先、效率驅動、全球經營”的戰略轉型，從2012-2015年，美的集團有針對性地啟動了“632”信息化提升項目。“632”由6大運營系統（PLM、ERP、APS、MES、SRM、CRM）、3大管理平臺（BI、FMS、HRMS）、2大技術平臺（MIP、MDP）等十余個子項目組成。項目的核心就是智能精益工廠建設。項目從一開始就明確了“統一流程、統一數據、統一系統”構建內通外連的IT系統的工作目標。通過自動化、智能機器人、智能物流、移動大數據、物聯網集成等關鍵技術的綜合應用達到提升生產制造的信息化、精益化水平、縮短產品制造與交付周期、降低綜合生產成本的目的。

IT系統輔助運營能力提升的一個典型例子就是美的“T+3”項目的實施。美的“T+3”項目的目的是將“用戶訂單接收、原料備貨、工廠生產、發貨銷售”四個周期（T）打通，通過優化制造流程、升級制造設備和工藝、產供銷聯動逐步壓縮供貨時間，從而將每個周期壓縮至3天甚至更短的時間。

在實現 T+3 模式之前，美的產品供貨采用的是傳統的大規模制造、大規模壓貨和大規模分銷模式。這種模式中，工廠主導產品生產，生產出產品后壓給渠道，然后再由渠道進行消化。這種產銷模式的弊端顯而易見——效率低、庫存高，難以滿足用戶快速多變的多元化需求。

T+3與傳統模式相比，供貨周期的縮短尚在其次，最大的不同在于T+3模式是由客戶訂單驅動。“T+3”模式下的價值鏈由接收用戶訂單、原料備貨、工廠生產、發貨銷售依次遞進。通過在終端所呈現出來的用戶需求信息來指引上端供應商、工廠生產、流通資源分配，減少貨物流轉等中間環節，從而將原來的備貨式生產轉變為訂單式生產。

“T+3”模式可以通過產銷雙向考核來倒逼企業生產制造能力的提升，使價值鏈上的所有環節去適應消費者的需求，精簡產品型號、扁平化渠道、加快庫存周轉、縮短交貨周期，最終實現“按需生產”，從而提升企業的市場競爭力。

2、產品領先

以產品為核心，將產品領先放在首位是美的轉型的另一個重要特點。產品領先就是要為用戶提供更好的產品和服務，美的主要從幾個方面入手提升產品的總體市場競爭力：優化原有產品結構，開發智能家居及智能裝備產品。

美的首先砍掉了許多利潤率低的產品，與此同時加強新產品的研發力度。為了做好產品研發，美的逐步建立起四級研發體系，在全球范圍內布局了11個研發中心，分布在美國日本、德國、意大利、新加坡等國家，從組織到制度保證了對產品研發持續性、高強度的投入。2016年底，美的又投資30億在順德建立了全球創新中心，創新中心的中央研究院70%以上是具備碩博學歷的科研人員，25%曾有海外經歷。整個創新中心內有超過4000名研發技術人員，能夠同時進行近千項研究。

數據顯示，美的集團年均研發投入在40億元左右，其中2016年一年投入研發費用60 億元。2011年到2016年，美的研發費用總額達到200億元人民幣。為了保證在產品研發方面的投入，美的抵御住短期獲利的誘惑。2011年6月之后，美的沒有在國內投資一畝土地，也沒有新建一條生產線。不僅如此，美的還歸還了7000畝土地給各地政府。所有這些原本要用于固定資產投入的資源全部投在了研發和技術創新上來。

美的在研發方面的投入已經見到成效，美的每年新申請的專利數量近萬件，在全國所有企業中排前十位。根據2016年發布的數據，全世界家電企業當中美的集團的專利申請數量排名第一。

3、全球經營

在內涵式發展的同時，美的也沒有放棄外延式擴張的機會。美的認為，通過合作、并購等手段進行全球化拓展不僅能夠擴大企業經營規模，同時也是提升企業核心能力的重要手段。美的多次利用資本的力量進行產業鏈縱向整合和橫向并購，從而達到獲取核心技術、擴張產品品類或打通市場渠道的目的。

早在1980年代后期，美的就以小家電的OEM作為國際化發展的第一步，積累了不少技術和管理經驗。隨后，美的開始采取合資、收購、參股等形式與國外一些技術領先、擁有當地渠道和品牌的企業展開廣泛的合作。在一些區域市場逐漸站穩腳跟之后，美的開始以空調作為主打產品在海外市場建立自有品牌并實現供應鏈本土化，并推出了適應不同市場需求的小家電產品。1998年，為了獲取空調壓縮機技術，美的收購了東芝萬家樂，成為當時中國市場上唯一擁有空調核心能力的廠商。2001年，美的收購了日本三洋的磁控管工廠，獲得了微波爐領域的相關核心技術。2004年和2008年，美的收購了國內的榮事達和小天鵝，擴大了冰箱、洗衣機業務的市場占有率。隨著國內家電市場的日漸飽和，美的進一步加大了海外兼并收購力度。僅2016年一年，美的就發起了三項跨國并購，總金額超過300億元人民幣：分別是東芝白電80.1%的股權，意大利中央空調品牌Clivet80%的股權以及庫卡94.55%的股權收購。

轉型成效

美的轉型戰略的重要目標之一就是提升企業運營效率，運營效率提升的結果集中體現在美的集團應收賬款以及存貨的相關數據上。通過觀察美的集團的財務報表，我們可以看到美的運營效率的改善。雖然有著數次并購重組的影響，但從2012年開始，美的集團的存貨周轉、應收賬款、營業周期等指標始終穩步提升。其中存貨周轉率從2012年的5.35次提升到2017年的8.01次;應收賬款周轉率從2012年的10.29次提升到2017年的15.54次;營業周期則從2012年的102.25天降低到2017年的68.12天，降幅接近35%。

與此同時，美的在產品領先方面的努力也見到了成效。2010年前后，美的集團總體的毛利率水平僅有17%左右。但經過產品結構的優化調整以及新產品研發力度的增強，美的集團的總體毛利率水平在2014年達到了25%，并且持續保持在這一較高水平之上。

效率的提升、產品結構的改善以及外部并購為美的的戰略轉型以及業績增長提供了重要的支撐。伴隨著美的戰略轉型的逐步深入，美的集團的整體經營業績迅速增長。美的集團2017年的營業收入接近2500億元人民幣。更為難得的是，美的集團的凈利潤也實現了同步增長，2017年的凈利潤額超過170億元人民幣。這說明美的的業績增長是有業績支撐的良性增長。

美的、格力、海爾：中國家電制造業的轉型探索

中國傳統家電市場接近飽和已是不爭的事實。面對行業天花板，家電企業新的機會主要來自于：1）轉戰海外市場，通過海外并購和開拓海外市場等方式來尋找新的規模擴張點;2）突破傳統市場規模限制，從制造轉向智造，探索智能家居、智能制造等新藍海。面對轉型升級的大勢，許多家電制造業企業都投入了巨大的精力，試圖從制造走向智造。

在市場競爭方面，格力和海爾仍然是美的目前的主要對手。截至2018年5月31日，美的集團的總市值為3487億元人民幣，格力電器的市值為2857億元，青島海爾的市值是1226億元。美的集團的營收比格力電器高出1000億元人民幣，但市值差距卻并不大。而營收超過格力電器的青島海爾，市值則與美的集團及格力電器相差甚遠。而就凈利潤而言，格力和美的相差不大，格力略多于美的，但海爾的凈利潤則遠遠不及美的和格力。在對家電行業企業的估值上，市場更加看重企業的盈利能力。從這個方面來看，海爾已經明顯落后于格力和與美的。

通過觀察行業內這三家代表企業美的、格力、海爾近幾年的轉型實踐，能夠發現他們在轉型思路以及具體路徑上的重大差別。

在國際化布局方面，海爾2016年打敗美的、伊萊克斯以55.8億美元斬獲GE家電，擁有了GE家電全球物流分銷資源和美國市場的零售網絡。盡管海爾很早就作為中國企業“出海”代表在美國設廠，但是品牌影響力一直不及美國本土品牌。這一收購不僅使海爾獲取了約20%的美國市場份額，同時獲得了美國本土市場上的知名品牌。至此，海爾擁有了6大品牌，從高端的GE家電、卡薩帝到中端的海爾再到面對年輕用戶的統帥，覆蓋全球160個國家、108個制造工廠（海外54個）、10個研發中心，進一步鋪開了國際化發展的范圍。

美的在國際化布局方面也很積極。2016年，美的用32億元人民幣的代價收購了東芝白電業務，獲取了日本市場和東芝相應的產品技術。然而東芝迄今為止仍處于虧損狀態，2017年第一季度美的財報顯示東芝虧損約1.88億元，如何整合成功并讓虧損老牌煥發活力是擺在美的面前的挑戰。此外，美的還收購了意大利中央空調品牌Clivet80%的股權。此外，在2017年，美的又完成了對德國庫卡機器人的收購，開始布局機器人產業。

商業模式方面，海爾側重于利用互聯網模式搭建企業內部的創新創業平臺。張瑞敏的理念是圍繞用戶進行全流程價值鏈的重塑，促使海爾從“制造家電產品的傳統企業”轉型為“面向全社會創客孵化的平臺”，利用互聯網的方式為終端用戶提供智慧家居解決方案。圍繞著用戶需求，海爾試圖運用互聯網連接、聚合、交互的商業模式來改造自身的管理架構、生產流程與供應鏈上下游。海爾的互聯工廠C2M模式，強調大規模定制下的用戶體驗與連接，從產品的創意研發到生產物流，全程用戶可視可交互。海爾的在線眾創社區眾創匯，鼓勵用戶自主創造個性化需求。而CosmoPlat平臺，通過互聯網連接更多創客、技術與資源供應商，服務于海爾的大規模定制模式。

相比之下，格力則更加傾向于通過自主研發掌握核心技術，在國際化及并購方面并沒有太多的動作。格力主要圍繞著機器人和精密機床兩大方向進行自主研發，希望從單純的家電制造行業向新能源行業及裝備制造產業拓展。機器人方面格力目前已經完成了從核心零部件到機器人本體再到下游集成應用的整個研發過程。從2013年開始，格力自主研發的工業機器人等智能裝備實現小規模外銷。截止2016年底，外銷設備產值超過了10億元人民幣。除了機器人，格力也在數控機床方面進行了大量的研發投入。董明珠的期望是未來格力可以在智能制造裝備上闖出一片市場。董明珠表示，“所有的機器人，支撐運作的核心技術都是我們自己研發的，格力將會堅持走自主創新的道路。”

與格力和海爾相比，美的轉型升級的手段顯得更加靈活與多樣化。首先，美的并不過分拘泥于自主研發核心技術。在機會出現的時候，美的會毫不猶豫地展開與外部公司的合作甚至是直接并購。以在機器人產業的布局為例，美的圍繞著機器人產業鏈進行了多次收購和合作。美的收購了國內的機器人公司埃夫特，并與日本安川共同設立了合資公司。2017年，美的又收購了世界領先的機器人企業庫卡，這標志著美的在智能制造方面的戰略布局到了一個新的階段。

在企業自身能力的提升上，美的的思路也有獨到之處。到目前為止美的的企業轉型不僅僅是以技術驅動，強調科技創新，“企業總體效率”的提升也是轉型的核心。以效率和成本為出發點，優化、整合企業內外部資源，最終實現提升在企業綜合成本降低前提下市場競爭力及用戶滿意度的提升。

未來挑戰：轉型駛入深水區

美的的數字化轉型正是著眼于提升效率并且取得了良好的效果。2011年到2017年，美的用六年的時間基本完成了從規模為先向質量效率為先的轉型。轉型的成果集中體現在經營業績上。2017年美的營業收入、凈利潤分別達到2419億元和186億元人民幣。

轉型升級給美的帶來了“量增利漲”的豐收局面，但美的并沒有就此止步。2017年起，美的集團又開始了新的戰略轉型歷程，意圖成為一家集智能家電、自動化生產、供應鏈于一體的全產業鏈國際化科技集團。美的集團的新轉型基于這樣的邏輯和思路：首先，基于制造產業的根基，借助互聯網、智能化等工具，讓美的從家電制造行業進入位于產業鏈上游的機器人、自動化等領域，并通過并購、合作等手段掌握上游核心資源;其次，將內部供應鏈進行智能改造后打造成為開放兼容的智慧供應鏈，聯合美的上下游的供應商、經銷商等相關實體共同滿足最終用戶的需求，更好地打通和拉近企業與市場、用戶的距離。

從最熟悉的家電制造行業，跨入陌生的機器人、智能供應鏈等新行業領域，美的集團需要重新規劃新的發展道路，建立起新的核心競爭力。但是，這一次的轉型不再是發展一個或幾個新的家電業務品類，而是另起爐灶，面對全球市場尋找新的發展道路。這也就意味著，美的過去在中國家電行業積累的資源和經驗，只能借鑒和利用，而不再能直接復制和擴張。

更為重要的是，美的過去的轉型與發展更多地是站在模仿者或追趕者的地位，美的前方往往有一個或幾個可供模仿或追趕的標桿。但是隨著自身規模的壯大以及能力的提升，美的經成為產業競爭賽道上的領跑者。美的不但失去了可供借鑒的對象，反而需要承擔起不斷開拓探索的任務。美的已經駛入轉型升級的深水區！

梁超：長江商學院教授

祝運海：長江商學院案例研究員