破解企業數字化增長難題的錦囊妙計：知己知彼與和而不同

李平 竺家哲 周是今

中國優秀企業經驗表明，不能讓缺乏全局觀念的人主導變革，也不能讓缺乏一線業務成功實踐的人負責變革。以此類推，不能讓缺乏“和而不同”理念（與全局觀念相關）的人主導數字化轉型，也不能讓缺乏“知己知彼”能力（與業務實踐相關）的人負責數字化轉型，否則無法最終實現數字化增長。

隨著VUCA（復雜、多變、模糊且充滿不確定性）時代的到來，全球經濟動蕩加劇，國際局勢變化迅速，貿易摩擦頻頻發生，但同時也充滿“創造性摧毀”（creative destruction）的創業與創新機會。在此背景下，企業需要有更強與全新的動態能力應對各種挑戰，以及識別并抓住獨特機會，而動態能力的核心要素正是知識學習。正如《人類簡史》作者赫拉利所言，這個世界缺乏的不是能源，而是能夠駕馭并轉換符合我們所需的知識。VUCA環境日益加速與知識學習日益重要目前集中反映在經濟數字化過程之中。在此過程中，信息技術和互聯網的快速發展為數字化經濟時代及企業數字化轉型提供了技術基礎，而越來越多的企業也將數字化轉型作為應對環境變化、提升自身能力的重要手段。我們認為，企業數字化轉型的最大挑戰正是如何將數據持續轉換成企業所需知識，也就是獲取并更新企業在數字化方面的獨特動態能力，以此取得企業數字化增長的效果。換言之，企業數字化轉型是企業數字化增長的手段，而后者也正是前者的目的。

數字經濟和企業數字化轉型

數字經濟是繼農業經濟、工業經濟之后的新經濟形態。2018中國數字經濟發展報告將數字經濟定義為：“以使用數字化知識和信息作為關鍵生產要素、以數字技術創新為核心驅動力，以現代信息網絡作為重要載體、通過數字技術與實體經濟深度融合，不斷提高傳統產業數字化、智能化水平，加速重構經濟發展與政治治理模式的新經濟形態。”

信息科技和互聯網的發展是數字經濟得以發展的基礎。我們以信息化及互聯網發展歷程為主線，可將數字經濟依據經濟數字化程度分為以下四個階段：

1. 前數字化（上世紀中葉-1993）： 信息化表現為以計算、通訊和控制應用為主要特征。

2. 數字化1.0 （1993-2010）： 以互聯網應用為主，信息化進入了以人與物互聯互動為主要特征的階段，主要形態是電子商務。

3. 數字化2.0 （2010-2016）： 以移動互聯網應用為主，以平臺為載體，以數據為驅動，表現為互聯網+， 萬聯網/物聯網初步興起。

4. 數字化3.0 （2016-至今）： 進入后移動互聯網ABC時代（人工智能AI，大數據Big Data，云Cloud Computing）， 在人工智能、機器學習、大數據、算法、云計算、邊緣計算、移動互聯網、工業互聯網、物聯網、萬聯網等集群突破、融合應用基礎上，人工智能技術實現重大突破，高度數據化之后的信息化進入了以新一代人工智能技術為主要特征的初步智能化階段，尤其是在智能制造方面。

在數字經濟蓬勃發展的背景下，企業為了降低成本，提升效率，尋求新的業務模式，在行業數字化的整體升級趨勢中保持競爭力，同樣要進行數字化轉型。企業的數字化轉型是實現企業價值創造和融合創新的必要手段，而其過程也不是IT系統或信息系統的簡單升級，而是IT、OT （運營科技operation technology）、CT （通訊技術communication technology）的等各個方面全方位整合。具體而言，要實現數字化轉型，企業需重新審視并整合自身的數字資源，通過將多種數字技術與企業自身的商業模式進行深度融合，進而重構企業的商業模式。簡而言之，在數字經濟大背景下企業數字化轉型的最終結果一定會帶來商業模式的調整與變革。

企業數字化轉型之困

如同狄更斯《雙城記》所描述的當年英國社會轉型的情況那樣，目前數字經濟時代的到來，既是許多企業的希望之春，也是很多企業的失望之冬。一方面，國內數字經濟發展迅速，正如畢馬威在其報告《中國城市數字經濟白皮書（2018）》中指出，預計到2030年中國數字經濟占GDP比重將達77%。因此，中國很多企業清楚數字化轉型是大勢所趨，對擁抱數字化智能化懷有熱忱。但另一方面，數字化轉型前期需要充分的準備和投入，效益難以短時間內顯現，增長又充滿不確定性。企業知道要轉型，但是卻不知道怎么下手。時下大量企業都在討論數字化轉型，但是成功地整合企業數據資源并最終成功轉型的企業卻鳳毛麟角。2018年9月國際咨詢公司埃森哲與國家工業信息安全發展研究中心的中國企業數字轉型指數顯示，目前只有7%的中國企業數字轉型成效顯著，這些成功轉型的企業相比其他企業而言，從2014到2017這三年里擁有5.5倍的營業收入復合增長率。

具體到數字化轉型的方法，中國大多數企業面臨著“小馬過河”的困境。一方面來看，企業數字化轉型過程紛繁復雜，很多企業不知道從何著手;另一方面，一些企業追求“數字時尚”而缺乏對“數字內涵”的理解，在數字化轉型中將概念泛化，無論是更新部分系統數據或是升級了某個IT軟件，通通冠以數字化轉型之名，導致數字化轉型的成果缺乏明確理解。為了幫助中國企業有效實現數字化轉型，我們從戰略和戰術兩大方面來分析企業數字化轉型過程中的關鍵挑戰與常見誤區。

戰略方面的關鍵挑戰與常見誤區

缺乏頂層重視

數字化轉型是企業發展的手段，而數字化轉型的真正目的在于推動企業向更為先進的商業模式的轉變。通常情況下，一家成功的企業比較難有主動變革的積極性。如果一家企業經營良好，待在舒適區的人會傾向于抗拒變革。戰略上，企業的原有模式與新技術容易產生觀念沖突。即便存在外界挑戰與變化，成功企業通常會努力增加已取得成功的業務的投資，一定程度上忽視甚至不愿意承認經營環境的變化。等到業績下滑，再來啟動變革，其實已經錯過了最佳時機。因此，數字化轉型作為一場自上而下的變革，勢必需要企業頂層領導人的理解、同意、支持和著力推動。也只有強大的領導力推動，才能充分調動組織資源，克服轉型過程中的各種障礙。

如前文所述，由于對數字化轉型的理解存在誤區——將數字化轉型面臨的困難與采用一個新的ERP/CRM/OA系統所需要的資源等同;很多企業的數字化轉型通常由IT部門主導，或者制定CIO成為數字化轉型的負責人。這種認知偏差導致的錯誤戰略決策會在很大程度上影響企業數字化轉型的方向和進程。數字化轉型的業務內涵比信息化更豐富、業務影響比信息化更深遠，同時需要調動的部門協同與資源共享也比信息化更廣泛，要真正協同企業整體資源，實現數字化的戰略目標，我們強調數字化轉型必須是企業一把手CEO的核心工程。

高層理解偏差

企業數字化轉型的最終目標是商業模式的變革，涉及到企業的各個環節的協同，不是一套數字化方案的完成就標志著轉型的成功。如果企業領導者不能在管理層面上理解數字轉型，就會阻礙數字轉型真正實現其價值。數字化轉型需將部門間的倉筒式“數據孤島”現象逐步消除，將企業各個部門所有資源數據變成一個協同合作的整體，在這過程中科技固然很重要，但實現各部門間的協同往往是最難的部分。萬科高級副總裁孫嘉也曾表示在做“沃土計劃”（萬科數字化轉型）時發現最難的正是如何讓集團內各部門之間進行協同配合。這需要頂層在數字化進程中采用新的管理邏輯，調整組織構架，讓企業的思維配合新興科技帶來的改變，尤其是行業顛覆性巨變。

總之，傳統企業自身的數字能力通常還處于初級狀態。因此，企業的數字化轉型任重道遠，更加需要頂層的管理智慧來配合帶動數字化轉型進程。由于未來形態是一個生態型社會，企業需要借用數字化轉型的機遇將自身塑造成一個既穩定又可以靈活變動的生態型企業，讓自己的產品和服務與未來商業大生態系統高度匹配融合。

戰術方面的關鍵挑戰與常見誤區

全面出擊與各個擊破

企業試圖的全面數字化往往容易因為巨大的協同成本而導致失敗。很多企業一開始進行數字化轉型就渴望一步到位，通常的理想是將企業所有資源和業務都數據化到一個大平臺，采取一刀切的方式，一次性完成從舊機器時代到數字經濟的變革。這是一個現存的普遍性誤區或陷阱。然而，相反的誤區或陷阱同樣存在，其特征表現為企業基層分頭各自小規模試點之后無法實現企業整體層級與行業整體層級的全面轉型。國際咨詢公司麥肯錫2018年有關調研報告發現，70%以上企業存在此類問題。雖然企業數字化轉型的確是一場長期戰役，不能一蹴而就，但也需要某些方面的頂層設計與協調，包括點線轉換，線鏈整合。因此，最為現實有效的方式就是平常小步快跑為主，加上偶爾大步跳躍為輔。這正是作為中國傳統哲學核心理念的陰陽平衡思維模式在數字化轉型領域的應用，也與詹姆斯·馬奇教授有關激進式探索與漸進式應用兩手兼顧的思路不謀而合（請見本刊2016年第5期）。

一方面，通過累積小勝與中勝的方式成就大勝，而不能抱著一蹴而就，畢其功于一役的心態，以孤注一擲方式將企業所有資源投入單一思路。積小勝與中勝的方式有利于在VUCA條件下快速迭代試錯，避免全軍覆滅。此外，積小勝與中勝的方式也有利于企業內部逐步達成共識，因為任何重大變革轉型都不可能一夜完成，而是需要時間的磨合。最后，積小勝與中勝的方式還有利于避免將有限資源一次性分散到太多環節，從而導致資源投入的分散而無法形成有效的價值回饋。一個典型的例子是英國BBC在2007年啟動的面向數字媒體內容的數字化轉型項目，因為項目過于復雜且沒有分步計劃，由于涉及到太多部門無法協同，最終導致項目的失敗。

另一方面，面對數字化轉型這類革命性重大改革，小打小鬧的有限改良也有許多問題，包括企業基層分頭各自小規模試點之后無法實現企業整體層級與行業整體層級的全面轉型。例如，華為與美的等企業汲取其他企業失敗的教訓，決定放棄逐步替換信息系統的方式，轉而采用從頂層業務流程設計到系統架構全面重構切換的方式。同時，雖然美的具有高度多元化特征，其各自業務運營模式與流程差距很大，美的依然采取和而不同的陰陽平衡方針，即80%的方面與程度以統一為主，20%的方面與程度以差異為主，兼顧整合一致與靈活變化兩大目標維度。

為了避免出現以上問題，每個企業都應該充分審視企業所在行業的特色，并結合企業自身的業務模式，慎重選擇數字化轉型的總體目標以及首要切入點，還要考慮區分不同階段。轉型切入點需要從業務鏈中去選擇具體場景，并預設清晰可測量的價值創造結果。在一個環節迅速取得初期階段成果之后，企業就會有信心和動力在價值鏈上下游分階段推廣，從而逐步并全面地完成數字化轉型。這種轉型方式類似中國從1978年開始以改革開放為主題的社會經濟轉型，尤其是此社會經濟轉型一直采用被我們稱之為“多點平行試錯”的方式，即在不同情景下同時平行開展試點，并盡快聚焦總結多點試錯的成功經驗，然后將發現的成功經驗在全國范圍推廣。換言之，數字化轉型既需要多點試錯，也需要整體協調。此外，企業必須擺脫只有成熟的模式才能采用的舊式思維，因此數字化轉型需要迭代，絕少在投入應用之初就具備成熟功能。企業需要具備從試錯中學習的態度，將錯誤轉為新知的來源，減少對犯錯的擔憂。

過度依賴數字技術

在數字化轉型過程中，很多傳統行業企業會太關注數字技術，認為數字化轉型的關鍵就是技術，只要能引進可能多的數字化技術就能保證轉型取得成功，甚至有的企業拋棄自己原本的業務，試圖掌握顛覆性技術踏足科技產業，認為掌握了顛覆性技術就是數字化轉型成功的關鍵，但這是本末倒置。數字化轉型是需要企業通過借力數字技術打通企業的采購、生產、營銷、財務、人力資源、客戶資源管理等環節，但最終實現的是商業模式的轉變，為用戶創造價值模式的轉變。數字科技是轉型的工具或方法，也不能“包治百病”，更不是目的本身。

如上所述，我們的確應該區分工具與目標，即術與道的區別，也要區別“全面出擊”與“各個擊破”的區別，但此類區別只是相對而言，因為悖論雙方既相克，又相生，因而不能采用機械式“非此即彼”的絕對化形式邏輯思維模式，而應采取陰陽平衡思維模式。具體而言，數字技術作為工具雖然必要，也很重要，但它不是充分條件，更不能用它替代它所服務的數字化轉型目標，即將數字技術應用于商業模式的轉型。

最后，數字化轉型的下一步就是人工智能、大數據、云計算等技術所引領的智能數字化，但企業要根植于自己業務需求，不能舍本逐末，為了數字化而數字化。換言之，業務數字化是手段，而數字業務化才是目的！總之，數字化技術不囿于IT領域，其應用幾乎涉及企業價值鏈的所有部分。

閉門造車

很多企業在數字化轉型過程中只關注于企業內部而忽視了與外部的協同，孤軍奮戰于數字化轉型，這不僅僅會降低數字化轉型的產出效率，同時也會影響數字化轉型的落地。企業數字化轉型包含各個環節，企業很難單獨完成。有的企業花了大量時間和精力去自己開發系統數字流程卻沒有很好的效果，得不償失。企業數字化轉型離不開相關服務商及科技公司的輔助。科技公司能夠為企業數字化轉型提供咨詢、構架設計、信息系統、平臺及人才方面的支持，而企業掌握了知識訣竅（know-how）， 數字化進程中需要專業和技術的結合，才能為設計出適合企業本身的數字化方案。

數字化增長的錦囊妙計：

陰陽平衡的中庸之道

所謂“太陽底下無新事”，數字化轉型面臨的獨特挑戰與其解決方案并不完全陌生。數字化轉型固然是新時代帶給企業的新型挑戰，但我們依然可從中國傳統哲學之中汲取精華，指導企業應對數字經濟。我們建議進行數字化轉型的企業努力遵循來自中國陰陽平衡思維模式的兩個基本原則，即“知己知彼”與“和而不同”。這兩個原則可被視為中國傳統哲學在數字化轉型領域的兩大具體應用，具體包括實體業務（例如線上業務）與虛擬業務（例如線上業務）之間的平衡;數字化職能的“虛”（例如充當業務的顧問）與“實”（例如負責數字化舉措落地執行）之間的平衡;“云”與“端”之間的平衡;“人”與“物”之間的平衡;標準模塊化與柔性定制化之間的平衡等等。

知己知彼：戰略判斷與戰略布局

知己：企業需要了解自己

“認識你自己”這句刻在希臘圣城德爾菲神殿上的著名箴言不僅僅可以適用于個人，這也是每個企業在數字化轉型前應該對自己提的問題。每個企業所在的行業、內外部環境、愿景和目標都不一樣，希望通過數字化轉型達成的目標——即理想的在數字經濟下的新商業模式——也大相徑庭。在數字化轉型過程中，企業只有充分了解自身的需求，才能更好的通過數字化轉型為自己賦能。

行業間的差異會導致不同行業在數字化經濟中采取不同的節奏和轉變模式。比如互聯網行業的信息化和數字化體系基礎相對成熟，依托于互聯網和信息科技，多數企業已形成了相對完善的以科技和數據為核心的數字化體系;一般零售業企業在電子商務的影響下，較早的體驗了數字化經濟的模式和規則，大量互聯網企業參與了行業競爭，新零售概念也已大行其道。相較而言，處于產業鏈上游的制造業受數字經濟的影響相對較遲，近兩年開始有制造業企業開始嘗試數字化轉型，轉變制造模式，以響應數字經濟中用戶至上的核心理念。每個產業有自身的特點，與數字經濟的融合模式也各不相同。企業決不能將某一特定行業的數字化轉型模式作為放之四海而皆準的萬靈藥直接生搬硬套，而不去思考產業業務的特點和根本痛點，這種數字化轉型的結果往往不能令人滿意。

即便在同一行業內，企業的情況又因為企業規模、組織架構、人員結構、業務內容和在市場中定位的差異而千差萬別。各家企業要選擇適合的數字化轉型切入點，而找到合適的切入點則有賴于領導層在企業進行數字化轉型前，需要對企業自身每個切面有細致的解讀，對每個細胞都有清楚的透視。例如，身處于汽車制造業的東風小康，在數字化轉型前明確了第一階段的數字化轉型目標是匹配到公司智能電動汽車的全球布局戰略。小康基于公司的全球化戰略，認為首先應該打造統一的職能平臺，而其中對全球人才的管理是最關鍵的因素，因此人力資源職能部門是在橫向打通各職能平臺的策略上最基礎的第一環。對索菲亞家居而言，其最終銷售90%都來自于門店，進一步提升企業服務的關鍵是對客戶的需求做出更快速、精準的反應。因此，索菲亞家居數字化轉型的關鍵將現有供應鏈變得更為“柔性”。所以，索菲亞家居的數字化轉型第一步就是專注于對前端門店客戶的需求進行數字化，并建立快速反饋需求的信息路徑。所以不同的企業要根據自己的行業和企業特點來尋找數字化轉型的切入點。

知彼：了解環境、客戶和伙伴

除了“知己”之外，要實現成功的數字化轉型，企業還要有“知彼”的能力。在數字化轉型中，這個“彼”首先是外部環境，尤其是外部環境的變化趨勢，其中包括數字化轉型的必要性與可行性。企業需要了解為何需要數字經濟，為何需要數字化轉型。數字化轉型不是向互聯網企業轉型，也不是簡單集合一些人工智能、大數據、云平臺、區塊鏈等新興概念就可以成功。數字化轉型是對企業整個業務模式、組織模式、商業模式的改變及最終的顛覆。數字市場中，數據無時無刻在不斷地被創造復制，市場的細分更加復雜，變化也更加迅速，這也要求企業面對市場和消費者有更加靈敏的反應度。而數字化轉型就是幫助企業具備敏捷性，具備這種能力和思維，最終來創造價值。數字化轉型不僅僅是技術發展的要求，更是以創造價值為導向的市場發展所致。

市場發展對數字化轉型的獨特要求反映在企業需要全面而深刻地了解消費者，尤其是在大規模定制方面。數字經濟時代條件下客戶的重要性被極大提高。企業一方面需要面對客戶更多的個性化需求，通過定制化和更精準化的服務進一步為客戶提供，另一方面需要對不同客戶的需求進行挖掘、分析、整合，找到共性需求，為企業下一階段創新提供依據。這些需求需要企業有強大的數據化能力與分析能力，也有打造柔性供應鏈和精益創新的能力，而這些能力都要求企業完成數字化轉型。

在認識數字化轉型的必要性之后，企業還要清楚對數字伙伴的了解與選擇。目前，市場上有許多為數字化轉型提供服務的企業：從知名大型企業如華為、阿里、騰訊、百度、京東等，到專注于做人工智能、大數據、云計算、區塊鏈的各種初創企業，琳瑯滿目。事實上，每家公司的科技優勢和擅長的業務領域都不盡相同，積累的行業經驗和每個行業掌握的知識訣竅程度也大相徑庭。有些公司針對的是大型企業集團的數字化轉型，而有的科技公司則提供了專門為中小企業打造的技術方案，例如華為2018年10月推出的AI開發平臺ModelArts面對更多中小人工智能領域的開發者。企業要在明確自身數字化轉型目標（知己）的基礎上選擇適合自己的數字合作伙伴（知彼），從而確保數字化轉型能順利執行。需要特別指出，數字科技企業與實體產業企業需要密切合作，共建產業或工業互聯網，或物聯網與萬聯網，不僅僅是因為B2B業務與B2C業務有著天壤之別，更是因為消費互聯網所獲取的交易信息與物聯網與萬聯網通過硬件采集的客戶使用行為數據具有巨大的價值差別（參考本刊2019年第3期相關文章）。例如，一些電氣設施公司開始提供智能互聯家居系統，有效利用實體和數字化的雙重優勢。雖然谷歌和亞馬遜等科技公司也進入了智能家居設備市場，但電氣設施公司的優勢在于它們擁有實體經濟能力，因此獲得客戶對實體專業人士的信任。對彼此優勢不夠深刻了解正是困擾企業數字化的核心痛點，因此需要實體企業與科技企業的深入合作。這一思路可被視為“開放式創新”（open innovation）理念在數字化轉型方面的具體體現。

最后，企業的競爭對手也是需要納入“知彼”范疇的重要對象。同行們采用了什么樣的數字化轉型方案，選取了什么樣的合作伙伴，執行過程中遇到了怎樣的問題和挑戰，這些信息既有助于企業拓寬視野，在同行經驗基礎上做出更完善的決策，從而建立后發優勢;也有助于企業避免同類錯誤，節約轉型成本。對于中國企業而言，他們除了需要向國內其他企業學習，更要向西方國家的先進企業學習，兼容并蓄，成為集大成者。總之，知己知彼可以有效地推動企業通過業務數字化實現數字業務化，以此持續強化企業的動態能力。

和而不同：組織架構與生態系統

企業內部“三臺組織構架”

數字經濟給企業帶來的重大挑戰之一，是如何在保持規模效應的同時，盡可能的提高企業的靈活性，從而應對更快速變化的市場需求和技術升級節奏。為了應對這一挑戰，企業需要在數字化轉型中完成管理思維和管理模式的升級，構建兼具穩定性與敏捷性的新型組織架構。這也符合陰陽平衡思維模式。

我們認為，基于“和而不同”原則建立的“三臺架構”能夠較好地滿足企業在數字經濟時代的獨特需求。“三臺架構”具體指的是符合生態系統條件的新型組織形態具有的三大組成部分：（1）面對目前短期目標的靈活型“前臺”;（2）面對鏈接短期與長期的中期目標（兼顧平衡短期與長期的中期目標）的穩定型“中臺”;（3）面對未來長期目標的靈活與穩定兼顧型“后臺”。需要指出，“三臺架構”符合“和而不同”原則，以此指導構建兼具穩定性與敏捷性的新型生態型組織（參考本刊2019年第3期相關文章）。生態系統具有符合陰陽平衡思維模式的特征，即生態系統成員各自具有自組織能力，同時高度相互依賴，共同演化共生。

“前臺”以“不同”為主。數字經濟條件下，市場進入高度VUCA環境，主要表現為客戶具體需求內容越來越趨向差異化和個性化，而且變化加速，不確定性呈幾何倍數增長，因此要求企業必須變得高度靈活敏捷。這就是前臺的核心功能與任務，即面對多元“不同”的定制性客戶服務業務。業務單元個體規模小、業務單元總體數量大是前臺（小前端）的特色，是敏捷性要求最高的業務部門，近距離接觸和服務需要高度定制化的客戶。前臺是生態系統中的自組織業務單元，是專精于具體細分市場的領先者。例如，海爾“小微團隊”，以及華為的“鐵三角”就是前臺的典型形態，直接面對客戶，并具有高度自主權和決策權，以高度敏捷性面對客戶的定制化“不同”需求。

需要更敏捷的架構，組建內部小分隊，既具備項目所需能力，也有決策權，全程跟進項目。盡管小分隊是一個團隊，但和多數大公司團隊不同，它們就像創業者一樣，有條件快速解決關鍵問題。員工不再是監管各項職能和公司損益的“產品擁有者”，而是項目經理，負責設計顧客旅程。這一轉變鼓勵員工像簡化版CEO一樣工作，對外關注顧客問題，對內跨部門運作，給出解決方案。

總之，前臺主要負責在數字經濟中應對市場需求的極速變化與高度不確定，靈活應用現有資源，“以變應變”。此外，前臺也要負責產品/服務的快速迭代試錯。

“中臺”以“和”為主。數字經濟中，數據智能具有高度“復用性”，尤其是采用高度共享的IT技術（例如人工智能、大數據、云計算等）開展完全不同的業務（比如云計算能力既可以支持智慧汽車的發展，又可以支持無人超市的發展），因此要求數字處理能力的標準化與模塊化，即中臺的核心功能與任務，也就是“和”的內容。個體單元規模大、總體單元數量少的賦能性平臺就是中臺（大平臺）的特色。中臺是敏捷性要求適中的戰術性應用部門，尤其是連接眾多事業部為眼前客戶提供統一支撐性賦能的“平臺”服務，實現數據在企業所有業務部門之間的透明流動。

中臺的核心功能就是面對市場需求的極速變化與高度不確定，對現有資源進行高效率的集中統一應用，逐步改良，采用標準化與模塊化（類似多元豐富的積木集群）方式，提供“和”的平臺，以實現高度共享規模效應。換言之，中臺以不變應對萬變。例如，阿里巴巴早在2015年就進行了組織架構調整，將搜索事業部、共享業務平臺、數據技術及產品部拎出來組成中臺事業群。這些技術、數據等資源與能力的支持有關“和”的因素，強調資源整合、能力沉淀的平臺體系，為前臺定制業務提供賦能支撐。這就“讓聽見炮火的人呼喚炮火”成為可能。

總之，前臺和中臺的界面鏈接是“和而不同”理念的現實應用。例如，互聯網服飾品牌韓都衣舍的快速崛起，得益于它的“小組制”與強大的企業支撐平臺相結合的組織創新模式。幾百個小組同時運作，快速面對不同消費者需求及變化，每年開發出的服裝款式多達3萬種，超過了國際知名快時尚品牌Zara的歷史開發記錄。這些所有前端的快速變化信息與大量數據資源在高效中臺上實現“將相和”。與此類似，萬科也努力尋求數字化轉型的平衡之處，既能保留自由靈活的文化氛圍（主要體現在前臺），同時強化統一穩定的操作執行力（主要體現在中臺）。

“后臺”兼顧“不同”與“和”。后臺是為企業內部的“和而不同”組織架構所負責的眼前戰術任務提供長期導向的戰略保障，是相對獨立而穩定的大后方。各自單元規模居中、總體單元數量也居中是后臺的特色，是敏捷性要求最低的部門，主要負責高度前瞻性的基礎研發、未來市場培育（包括商業趨勢分析、長期市場預測）、戰略智庫（負責長期戰略設計與布局），以及企業文化傳承與領導力培養等四項長期任務。需要特別指出，以上四大長期戰略性任務幾乎被所有關于中臺或三臺的探討所忽略，尤其是絕大多數探討誤將中臺的職能部門（例如財務，人力，資管，合規等）視為后臺。這是大錯特錯，因為這些職能部門完全可以實現標準化與模塊化，而且兼顧平衡短期與長期導向，與后臺的基本功能毫無關系！后臺是生態系統的核心設計者與協調者。在后臺負責長期型戰略指導基礎之上，前臺的“不同”與中臺的“和”才能有效協調起來。后臺在提供穩定性的基礎上同時，可以根據商業趨勢分析和長期市場預測及時地調整“和”與“不同”的因素和機制，以此構建豐富的生態系統。

總之，與前臺密切相關的數字技術主要用于營銷等貼近客戶的環節，需要高度敏捷，富有彈性的響應與迭代能力;與中臺密切相關的數字技術則關心供應鏈與銷售渠道等方面的管理效率，還包括財務、人力、資管、合規等職能部門的穩定與安全，因此需要較高的成熟度，具備能夠標準化共享的規模效應;與后臺密切相關的數字技術主要體現在為富有高度前瞻性的長期戰略布局提供總體趨勢預測。

“和而不同”與企業外部戰略伙伴的選擇

三臺組織構架為企業對數字化轉型中的敏捷性要求提供了組織架構和戰略管理的方法論，但是我們需要意識到，企業數字化轉型離不開數字科技升級。不論是前臺的客戶端數據收集，中臺的大數據分析平臺支撐，還是后臺的數據導向的戰略預測，都離不開企業的具體數字化技術升級。科技公司能夠為企業數字化轉型提供咨詢、構架設計、信息系統及人才等方面的支持。而挑選數字化合作對象選擇公司數字化升級的方案，我們也要本著“和而不同”的原則。

數字公司往往有比較豐富的幫助實體企業數字化轉型的經驗、軟件科技、數字化升級模型。在與數字科技公司的合作中，實體企業要在“知己知彼”的基礎上進行公司的選擇，項目的選擇和方案的選擇，而這些選擇也要在“和而不同”原則指導下完成。很多科技公司因為業務的積累，有很多各行業類型的模式化方案，選擇相對應行業企業類型的方案就是“求和”部分。但是，統一模式不一定適合自己企業，每個企業都有自己的資源情況、信息化基礎、組織架構等特點，因此“不同”的數字化定制對實體企業來說就是“最后的一公里”。正是這最后一公里能才讓數字化轉型為實體企業釋放出最大的價值。適合實體企業的綜合數字化方案必定是在“和而不同”的基礎上與數字科技公司，甚至其他公司（例如咨詢公司）協作的成果。例如，萬科在做數字化轉型的“沃土計劃”時，在選擇哪家數字伙伴公司幫助搭建整體IT架構的問題上，就對阿里、IBM、華為進行過“和而不同”原則指導下的詳細對比，例如阿里會讓萬科更加互聯網化，但IBM與華為更有傳統制造企業的基因。最終，萬科決定選擇了更懂大型制造企業數字化轉型的IBM （這就是“和”）。最后，在整個沃土計劃中，除了IBM負責整體的IT架構設計和系統實施，萬科還選了阿里云、華為、微軟、SAP這些公司分別為萬科提供公有云、智慧園區PAAS平臺、AI、ERP軟件支持;后者就是“不同”原則的靈活運用。總之，數字化轉型不能脫離實體業務的獨特需求，因此不能簡單照搬科技企業的模式與方案。

一個有趣現象值得特別關注：數字化轉型有時涉及企業跨界并購，而最為有效的并購整合模式就是我們稱之為“隱形整合”的模式（invisible-touch model）。具體而言，明智的企業希望能與被并購對象建立強度適中的混合關系： 可以向被并購對象學習并找到協同效應，但又不至于摧毀被并購對象的原有獨特企業文化。因此，即便收購了其他企業，也會允許它們以相對獨立自主的方式長期運營。為了保證“隱形整合”模式長期持續，一些企業設計了“守護天使”機制，其核心任務就是充分利用并購雙方的獨特優勢：努力維護被并購對象的獨特文化（從而激勵多數人才留在公司），保護被并購對象不受母公司官僚體系和匯報機制的損害;同時將母公司使命融入其中，幫助母公司充分利用被并購對象獨有的敏捷性和快速試錯迭代性。“隱形整合”模式與“守護天使”機制也體現了“和而不同”的原則。

最后需要特別指出，對于企業數字化轉型與企業數字化增長而言，最為核心的要素不是技術，而是領導人選。中國優秀企業經驗表明，不能讓缺乏全局觀念的人主導變革，也不能讓缺乏一線業務成功實踐的人負責變革。以此類推，我們認為，不能讓缺乏“和而不同”理念（與全局觀念相關）的人主導數字化轉型與企業數字化增長，也不能讓缺乏“知己知彼”能力（與業務實踐相關）的人負責數字化轉型與企業數字化增長。

注：國家自然科學基金重點資助項目（71732007）

李平：美國創新領導力中心大中華區研究總監/寧波諾丁漢大學李達三首席教授

竺家哲：寧波諾丁漢大學博士生

周是今：寧波諾丁漢大學助理教授