從團隊發(fā)展模型看項目團隊管理策略

蘇 超

（中國水利水電第十四工程局有限公司機電安裝事業(yè)部，云南 昆明650032）

所謂的團隊，它是由基層和管理層人員組成的一個共同體。而項目團隊相較于團隊而言，其組成更具有目的性與針對性。根據(jù)《項目管理》所述，項目團隊是指“項目的中心管理小組，由一群人集合而成并被看作是一個組，他們共同承擔(dān)項目目標的責(zé)任，兼職或者全職地向項目經(jīng)理進行匯報”[1]。我們可以理解為項目團隊不同于一般的群體或組織，它是為實現(xiàn)特定的項目目標而組建、一種按照團隊模式開展項目工作的組織，是為了完成共同的項目任務(wù)而聯(lián)系在一起的項目人力資源的聚集體。隨著項目管理技術(shù)的進步，項目團隊成為項目管理的主要方式。在項目執(zhí)行過程中，項目團隊發(fā)揮著重要的作用。項目團隊管理的成敗直接影響著項目的進度和最終的完成質(zhì)量。因此，項目團隊建設(shè)的好壞是一個十分重要的因素。1965年，布魯斯·塔克曼發(fā)表題為《小型團隊的發(fā)展序列》的文章，并在之后不斷完善發(fā)展，提出團隊發(fā)展的5個階段，即形成階段、震蕩階段、規(guī)范階段、成熟階段和解散階段（圖1）。根據(jù)這5個階段的具體特征，為項目團隊提供更好的發(fā)展策略。

毛澤東同志說，正確的政治路線確定之后，干部就是決定的因素。在高等教育大變革和大發(fā)展的態(tài)勢之下，地方高校怎樣抓住“黃金發(fā)展期”，將改革與發(fā)展推上一個新的高度，刻不容緩地擺在了各級各類地方高校的黨委面前。筆者認為從中觀層面入手，就是要選好用好中層領(lǐng)導(dǎo)干部，以此為抓手，不斷提升地方高校的核心競爭力。

1 項目團隊初建，領(lǐng)導(dǎo)樹立權(quán)威形成凝聚力

團隊形成階段是項目團隊剛開始的雛形階段。項目從立項開始，項目經(jīng)理及上級領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)一定的技能及條件，挑選適合該項目的人員，并在項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，組成一個新的項目團隊來進行項目的生產(chǎn)與管理工作。項目團隊的形成階段是項目團隊剛剛建立，項目內(nèi)部成員剛剛確定并對項目總體有初步認識。但由于項目團隊剛剛組建，成員之間認識不足，相互了解不夠深入，這時的團隊成員之間仍然是一個相對獨立的個體，團隊成員之間不會完全開誠布公，團隊較為松散。

圖1 塔克曼（Tuckman）階梯理論

首先從人選情況來看，項目團隊形成階段，團隊成員是由項目經(jīng)理及上級領(lǐng)導(dǎo)共同挑選的。這就需要項目經(jīng)理根據(jù)自己項目生產(chǎn)及發(fā)展的規(guī)劃情況，挑選適合自己項目的人員來組建項目團隊。每個項目的發(fā)展都有其自身的發(fā)展特點和要求，包括項目進度要求、項目質(zhì)量要求等等，每個項目經(jīng)理的選人標準和要求也是不一樣的，同時還要考慮各個成員之間的“兼容性”，也就是人員技能、性格特點等方面充分互補。這就需要領(lǐng)導(dǎo)者結(jié)合項目發(fā)展實際情況“因地制宜”，綜合各方面因素進行考慮。其次，項目團隊組建初期，團隊成員了解不夠深入，難以做到開誠布公，每個人都想盡力給團隊留下深刻的印象，竭盡全力的去表現(xiàn)自己，團隊成員對領(lǐng)導(dǎo)者通常心存敬畏或者不滿兩種極端態(tài)度，這時候需要團隊領(lǐng)導(dǎo)者以指揮或告知式領(lǐng)導(dǎo)團隊建立起相互信任的關(guān)系。要充分掌握和運用好團隊成員的心理狀態(tài)，樹立權(quán)威，成為成員心中的權(quán)威人物，以利于團隊管理。這一階段領(lǐng)導(dǎo)者要主導(dǎo)團隊管理，盡量做到事必躬親，領(lǐng)導(dǎo)團隊做好各項制度管理規(guī)定，直接告訴成員要做什么、怎么做，初步建立起團隊凝聚力，引導(dǎo)團隊走向正軌。

2 項目團隊震蕩，教練式策略處理團隊矛盾

項目團隊發(fā)展的第二個階段是團隊震蕩階段，也稱風(fēng)暴階段。這個時候項目團隊完成組建，開始步入到正式的實際工作中。但是隨著實際工作的開展，團隊暴露出來的問題會越來越多。團隊成員在技能、性格等方面的不一致，團隊成員各方面的差異開始展現(xiàn)，人際關(guān)系沖突加深，矛盾、沖突、不滿的情緒日益顯現(xiàn)，甚至可能會出現(xiàn)對管理者的管理存在不滿。這一階段是項目團隊發(fā)展的關(guān)鍵階段，是一個轉(zhuǎn)折點，如果在這一階段問題得不到有效解決，團隊將有可能一直停留在形成階段或者震蕩階段停滯不前，從而影響整個項目的發(fā)展。

引種栽培后，需繼續(xù)研究藥材能否在引種地正常生長，以及藥材品質(zhì)的變化情況，以確定引種地是否適宜藥材大面積生產(chǎn)以及藥材適宜采收期，制定黃芩無公害栽培標準操作規(guī)程，進一步建立黃芩無公害生產(chǎn)體系，為中藥材生產(chǎn)提供優(yōu)良黃芩種質(zhì)資源及藥材產(chǎn)品。

3 項目團隊規(guī)范，參與式管理增強凝聚力

2016年秋，福伊特將其工業(yè)服務(wù)事業(yè)部出售給歐洲私募股權(quán)公司Triton，新集團正式更名為“Leadec（中文名：利戴）”，自此，Leadec成為Triton的一員。新品牌包括了兩層意思：從語音上來說，該名字源自英文單詞“l(fā)ead（領(lǐng)導(dǎo)、領(lǐng)先）”和“tec（技術(shù)）”；另一方面，新名字強調(diào)的是Leadec以成為市場領(lǐng)導(dǎo)者為目標，幫助其在汽車行業(yè)以及相關(guān)領(lǐng)域的客戶贏得競爭優(yōu)勢。

這一階段是團隊發(fā)展的第四階段，即成熟階段。通常而言，并不是每一個團隊都會走到成熟階段，許多團隊在前面階段的問題得不到解決，團隊內(nèi)部矛盾不斷激化、團隊分裂嚴重等等原因，造成項目團隊難以維系。項目團隊進入到成熟階段，主要表現(xiàn)為團隊運行良好，團隊運作猶如一個整體。團隊成員能夠自覺主動地處理所遇到的各種問題，團隊成員將項目完成放在首位，而不是完全考慮個人問題。這個時候的項目團隊運行流暢，工作效率高、速度快，團隊成員之間沖突減少甚至消除。團隊成員的工作熟練度提高，完全適應(yīng)崗位對工作能力的要求，成員對于工作層面的任務(wù)及職責(zé)有了清晰深刻的了解，在沒有外部監(jiān)督的情況下，團隊成員也能自覺完成各項工作。

4 項目團隊成熟，委任式領(lǐng)導(dǎo)自管自治

項目團隊進入到這一階段，領(lǐng)導(dǎo)者要考慮的是團隊的長遠發(fā)展，而不是拘泥于眼前的瑣碎事物。項目團隊各項工作正常規(guī)范化運轉(zhuǎn)，團隊成員能團結(jié)起來解決問題，這個階段的團隊領(lǐng)導(dǎo)者要做到參與式管理，更多的放權(quán)給部門主任和普通員工，在整體把握大方向的前提下，以支持為主。團隊領(lǐng)導(dǎo)者通過這種參與式管理方式，讓團隊成員有更多的自主權(quán)，成員之間自行解決各自遇到的問題，團隊成員開始相互包容差異，調(diào)試個人行為，更好地去適應(yīng)團隊發(fā)展的需要。同時，領(lǐng)導(dǎo)者要多鼓勵、多接觸成員，讓團隊成員認同團隊文化，增強其歸屬感與榮譽感，這樣團隊才能凝聚成一個整體，才能走的更遠。

項目團隊發(fā)展的第三個階段為規(guī)范階段。如果上一個激蕩階段所產(chǎn)生的矛盾得到解決處理，那么項目團隊進入到了這個階段。這個階段是項目向好方向發(fā)展的一個轉(zhuǎn)變，團隊的規(guī)則、價值、行為、方法、工具等都已經(jīng)建立。規(guī)范階段表示項目團隊的運行發(fā)展處于規(guī)范化，團隊運行正常流暢，團隊成員之間分工明確，協(xié)同合作，能夠相互團結(jié)起來解決團隊所遇到的問題。對于團隊成員之間存在的個別差異矛盾，成員之間也會想辦法盡量自己去進行處理解決。團隊成員對團隊的認同感和歸屬感得到加強，成員之間主動有意識地去解決遇到的問題和困難，動機水平增加，從而盡量做到團隊的和諧發(fā)展。

項目團隊進入到成熟階段，說明項目經(jīng)理對于團隊的領(lǐng)導(dǎo)是成功的，項目經(jīng)理這個時候是輕松且富有成就感的。該項目在團隊成員的共同努力下有條不紊的進行生產(chǎn)。這個階段內(nèi)，團隊成員工作熟練度提高，已經(jīng)完全適應(yīng)了本崗位對于工作能力、工作態(tài)度的要求，項目將以高速模式進行運轉(zhuǎn)生產(chǎn)。團隊成員之間相處融洽，能夠互相理解、支持。這個階段項目領(lǐng)導(dǎo)者需要轉(zhuǎn)化管理思路，做到委任式領(lǐng)導(dǎo)，實現(xiàn)“無為而治”。也就是說，團隊領(lǐng)導(dǎo)完全放權(quán)，讓項目團隊自己執(zhí)行必要的決策，要相信自己團隊的成員，將管理和監(jiān)督的權(quán)力都交給自己的團隊，讓他們成為這個團隊的領(lǐng)導(dǎo)者和組織者，成為團隊的主人。這個時候的團隊成員對自己的團隊充滿了榮譽感與歸屬感，將團隊的發(fā)展與自己的個人利益結(jié)合在一起，這樣團隊成員的決策會充分的為團隊利益考慮，實現(xiàn)團隊與個人的共同發(fā)展。

處在震蕩階段的團隊，存在的問題是多方面的、多角度的，團隊成員之間的相互沖突，成員對于領(lǐng)導(dǎo)者的不滿情緒，這些都是團隊震蕩的表現(xiàn)。這個時候是團隊管理的戰(zhàn)略重要階段，要求團隊領(lǐng)導(dǎo)者認真處理每一次沖突，采取教練式的處理策略，從形成階段的領(lǐng)導(dǎo)專制權(quán)威的方式轉(zhuǎn)化為逐步放松的管理方式，選出優(yōu)秀的團隊干部進行協(xié)同管理。了解團隊成員的生產(chǎn)生活，盡量配合團隊干部照顧好每一個人的心理，解決他們的問題，讓他們在這個時候?qū)F隊產(chǎn)生信任、依賴的心理。同時，要抓住典型，利用強化理論，當(dāng)他們的部分行為得到強化，他們就會更多地產(chǎn)生這種行為。因此，要充分利用好獎懲辦法，當(dāng)團隊成員有良好表現(xiàn)時要予以獎勵，當(dāng)出現(xiàn)不良行為時，要有選擇的進行懲罰。同時，這個時候的領(lǐng)導(dǎo)者對于團隊成員有了認識，如果說有的團隊成員或者干部真的不適合所在團隊或崗位，領(lǐng)導(dǎo)者可以考慮進行適當(dāng)?shù)慕导壔蛘吲懦瑥亩嬲M建合適的團隊。

5 項目團隊解散，處理情緒規(guī)劃未來

團隊的最后一個階段為解散階段，有些學(xué)者描述為“哀痛期”。到了這一階段也就意味著項目進入到了收尾階段，各項工作即將結(jié)束，團隊完成了既定的任務(wù)、達成了既定的目標從而面臨解散。這一階段面對著項目團隊的解散，人員的陸續(xù)離開，團隊成員的積極性降低，面對分離與解散產(chǎn)生一種失落感和焦慮、悲傷的情緒。同時，項目團隊成員離開，也意味著他們將要修整之后會加入到新的團隊之中，或者會尋找其他的機會。這個時候團隊成員對未來充滿困惑，面對未知的項目團隊和成員充滿了不安的情緒，關(guān)于團隊未來、自己未來的不確定性開始回升。

項目團隊進入到這一階段，意味著項目即將結(jié)束，團隊即將解散。但是項目領(lǐng)導(dǎo)者仍然要注意以下幾點。首先，這個階段是項目的收尾階段，但是很多后續(xù)工作仍在開展，項目仍然還處在運行階段，項目的竣工資料、物資設(shè)備處理等需要去完成。但是由于項目團隊即將解散、成員陸續(xù)退場離開，團隊成員的工作積極性不高，工作態(tài)度受到影響，這個時候需要項目經(jīng)理合理安排好項目收尾工作，在保證項目按期完成收尾工作的前提下有計劃的進行人員退場工作，要著眼于全局考慮。不能因為項目即將完成就有所松懈，從而導(dǎo)致項目收尾困難造成不必要的損失。其次，團隊成員的離開導(dǎo)致士氣低落、情緒壓抑。此時項目領(lǐng)導(dǎo)要做好團隊成員的思想工作，要和大家多溝通、多交流，要著重處理好成員之間的離愁情緒。要鼓勵仍然在崗的成員保持工作的積極性和主動性，要寬慰即將離開的成員保持良好的心態(tài)。對于團隊成員對未來工作的不確定性，要幫助他們走出這種影響，對未來有一個簡單的規(guī)劃，從而樹立正確的認識。

2.加快轉(zhuǎn)型升級。“兩高一剩”企業(yè)應(yīng)加快技術(shù)改造和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級步伐，生產(chǎn)模式、產(chǎn)品性質(zhì)逐步向新興產(chǎn)業(yè)、技術(shù)型產(chǎn)品轉(zhuǎn)型，由傳統(tǒng)資源型限制性行業(yè)向新興制造業(yè)等鼓勵性行業(yè)轉(zhuǎn)型，爭取早日列入金融機構(gòu)信貸政策支持范圍。

6 結(jié)束語

項目團隊作為項目管理的重要組成部分，項目團隊決定項目管理的成敗。項目領(lǐng)導(dǎo)者要掌握項目團隊發(fā)展的各個階段及其特征，審時度勢，結(jié)合實際情況，因地制宜，合理采取管理策略，從而促進團隊健康發(fā)展，保證項目順利運行。