品管圈在縮短中心藥房出院帶藥發放時間中的應用

金 濤 黃 菲 王 進 錢曉萍

南京醫科大學附屬蘇州科技城醫院，江蘇蘇州 215153

品管圈（quality control circle，QCC）管理模式自20 世紀60 年代開啟以來[1]，世界各國與地區相繼引入并使用該管理模式，而其中醫療管理機構中品管圈的應用尤屬我國臺灣及亞太地區最為廣泛。而品管圈在我國也從試點變為全面開展，從單一部門變為跨專業、多學科合作，隨著品管圈規模的不斷深入開展，品管圈自身也得到了革新與進步。實踐證明，在眾多品質管理工具中，品管圈可短期見效，且易于持續開展，是質量改進的利器[2]，同時也是保障醫療質量的有效手段[3]。2017 年1 月，我院中心藥房便開展了以“縮短出院帶藥發放時間”為主題的第一期QCC 活動，通過7 個月的活動，顯著縮短了出院帶藥的發放時間，圈員的積極性與QCC 手段得到提升，個人素質與團隊能力得到增強[4]。

1 資料與方法

1.1 一般資料

對2017 年1～7 月我院中心藥房開展品管圈活動前后中心藥房出院帶藥發放時間進行統計，分析[5]。

1.2 方法

1.2.1 圈成立 成立以科室主任擔任輔導員，中心藥房負責人為圈長以及通過成員自愿報名的形式組建平均年齡30 歲，共有圈員9 名的QCC 活動小組。經圈員共同討論商議，定圈名為砝碼圈。圈徽的設計靈感來源于砝碼這個詞的含義，圖案由天平兩端的藥師與砝碼以及圖案下方的橋梁與麥穗組成，綠色代表良好的醫療環境，托起生命的希望之色，雙環代表藥品的閉環管理，守護患者用藥安全。天平代表衡量用藥合理性，承擔起患者對我們的期望。雙橋梁代表醫藥護溝通的橋梁，麥穗代表藥師成長的喜悅和蓬勃的生命力。寓意著我們我們藥師要以專業的知識和一絲不茍的態度扛起藥學發展的責任。

1.2.2 主題選定 通過531 評價法對6 個備選主題根據主題的上級政策、可行性、迫切性以及圈能力進行投票評分，最終選出最高分，即縮短中心藥房出院帶藥發放時間。為本期QCC 的活動主題[6]。

1.2.3 活動擬定 通過召開圈會，根據3421 法則制定出相應甘特圖，依照品管圈的十大步驟，對QCC 活動進行時間及人員的安排。

1.2.4 現狀把握 通過依照日常工作制作出的出院帶藥工作流程圖，制作相應的統計表格對2017年1 月15 日至2017 年1 月26 日出院帶藥的發放時間進行匯總、分析，并制作相應的柏拉圖[7]（圖1）。

圖1 改善前柏拉圖

依照八二法則，根據柏拉圖分布的結果顯示“工勤人員送藥時間”“審核醫囑時間”“藥師擺藥時間”這三個因素在所有的時間中占了80.40%，將此三項列為本期活動的改善重點[8]。

1.2.5 目標設定 目標準=現況值-改善值=現況值-（現況值×改善重點×圈能力）=51-（51×80.40%×55%[9]）=28.4min 以及降幅=（現況值-目標值）/現況值=44.31%。

1.2.6 解析 通過召開圈會以頭腦風暴的方式從人員、設備、環境、方法四個角度入手繪制魚骨圖（圖2）。通過對魚骨圖中的原因進行分析評價，確定其中“藥品位置不熟悉”“審核醫囑不及時”“溝通更愛醫囑時間長”“醫囑單排序混亂”“出院帶藥區域不固定”“耗材分散不固定”“送藥方式選擇不合理”為藥品不能及時下送的主要原因。再通過制定真因驗證查驗表，統計每日耽誤下送次數，以此進行真因驗證，經驗證，“藥品位置不熟悉”“送藥方式選擇不合理”“醫囑單排序混亂”“出院帶藥區域不固定”“審核醫囑不及時”為本期活動的真因[10]。

圖2 魚骨圖

1.2.7 對策擬定 針對以上5 個真因，再次召開圈會進行討論，再次運用頭腦風暴商討對策，擬定解決方案。全體圈員使用531 評價法依照可行性及圈能力等指標對對策進行相關評價，依照總分高低進行排序選擇。主要為：將軌道小車作為首選方式、安排專人負責出院帶藥工作、增加藥品貨位碼、為出院帶藥劃分專門區域、為出院帶藥設置固定電話專線、信息系統上貨位碼排序。

1.2.8 PDCA

1.2.8.1 對策1 將軌道小車作為首選方式 改善前：出院帶藥與長期醫囑均集中在上午進行，平均單個病區長期醫囑發放時間較長，送藥師傅有限，出院帶藥送藥多數為師傅送長期醫囑時順帶送達，且軌道小車衛生狀況不達標，病區護士小車操作不回庫，無法最終小車運行軌跡等因素，無法將軌道小車作為首選運送方式，送藥時間就相對延長了。對策內容：（1）多數藥品優先由軌道小車運送[11]。僅冷鏈藥品及貴重藥品由工勤人員運送。（2）反饋后勤保障部以規范病區軌道小車的使用，取藥后應及時回庫。（3）軌道小車操作界面添加運行軌跡查詢、呼叫到達時間兩項功能。（4）要求專業人員定期對軌道小車進行維護、清潔。對策效果確認：藥品送藥時間下降8min。對策為有效對策，常態化實施。

1.2.8.2 對策2 維護藥品貨位碼 改善前：出院帶藥處方單藥品順序混亂，且無藥品商品名及規格等（如噻托溴銨吸入粉思力華，有無吸入裝置并無標注，辨別只能靠查詢藥品的價格），對拿藥人員拿藥存在很大的風險，也增加了拿藥時間。對策內容：（1）制定藥品貨位碼編寫規則，并定期維護藥品貨位碼。（2）醫囑單增加貨位列，藥品按貨位碼排序。對策效果確認：藥師擺藥找藥頻次下降62%。對策為有效對策，常態化實施。

1.2.8.3 對策3 專人負責出院帶藥 改善前：未設置出院帶藥崗位，人員不足無法及時進行出院帶藥醫囑的審核及調配。對策內容：（1）設置出院帶藥崗位（兼職），明確崗位職責，相對固定一組人員。（2）合理安排出院帶藥審核間隔時間。（3）合理安排出院帶藥班組工作內容與時間。對策效果確認：出院帶藥醫囑審核時間下降9min。對策為有效對策，常態化實施。

1.2.8.4 對策4 為出院帶藥劃分專區專線。改善前：出院帶藥審方、核對區域劃分不合理，物品擺放混亂。病區相關電話不能及時精準傳達至相關人員，耗費時間。拆零藥品需至口服擺藥室拿取，現點現包，流程不順暢。對策內容：（1）設置專有區域，使審方、核對流程在固定區域順利進行。（2）增配專有電話線路。使病區與出院帶藥班組就相關事項進行直接對接。（3）拆零藥品按協定處方分包，集中擺放至出院帶藥專區，觸手可及。對策效果確認：藥品擺藥時間下降5min。對策為有效對策，常態化實施。

2 結果

2.1 有形成果

出院帶藥發放時間由原來的51min，下降到27min，可見改善后柏拉圖（圖3），效果顯著。根據推移圖表示，效果維持良好。目標達標率=（改善后-改善前）/（目標值-改善前）×100%=（27-51）/（28.4-51）×100%＝106.2%。進步率=（改善 前-改 善 后）/ 改 善 前×100%=（51-27）/51×100%=47.06%。

圖3 改善后柏拉圖

2.2 無形成果

本次品管圈通過縮短出院帶藥發放時間，提高了患者對醫院的滿意度，維護了醫院良好的品牌，有利于醫院的長遠發展。同時團隊的多種核心能力得到提升，QCC 使用更加熟練。

2.3 標準化與檢討改進

本次QCC 活動共新增3 份標準作業書，分別為《出院帶藥班組工作流程》，《出院帶藥送藥流程》及《藥品貨位碼維護》。本次QCC 圓滿完成，中間也有許多不足，形式也更為多樣化，同時遺留以下問題：冷鏈藥品，貴重藥品是否使用軌道小車需進一步驗證。

3 討論

品管圈的管理是過程管理，品管圈活動的評價不只是在效果確認一個步驟中出現和完成的[12]，它其實融合在10 大步驟中，而這十大步驟又是有邏輯的進行，不可隨意跳躍，所以每一步都需要進行科學的、嚴謹的評估確認[13]。而本次QCC 活動，我們通過多種QCC 手段，充分調動圈員們的積極性[14]，使得品管圈得以有效的推動下去。而此過程中，圈員們又可以保持持續的質量改進意識，更加自動自發、自下而上[15]地參與QCC 活動中，不斷提高自身QCC 知識，在真正了解品管圈活動運行要素后，不斷提升活動的實戰能力與技巧，而如今品管圈活動也慢慢從問題解決型向課題達成型轉變，單一部門的QCC 模式也逐步發展為多學科跨部門的深度合作模式，這就對我們提出了新的需求，運用新的手段，新的管理模式去優化品管圈的內容與品管工具的使用技巧。