蘇寧收購家樂福：面向新零售的清晰對標

張銳

將萬達百貨收歸旗下不到半年，蘇寧易購日前再次出手，斥資48億元收購家樂福中國80%的股份，并成為家樂福中國的控股股東。此舉不僅代表蘇寧在線下零售市場的資源布局更趨完整以及供應鏈的進一步完善和飽滿，同時對國內整個新零售業態具有對標性意義。

基于線上流量見頂及網絡購物邊際增長空間日趨壓扁的客觀事實，像蘇寧易購那樣，最近幾年零售電商在線下買田置地已漸成風潮，如阿里巴巴入股百聯超市與銀泰商業，同時收購高鑫零售和參股蘇寧云商，騰訊牽手沃爾瑪收購三江購物股份，京東強勢布局“京東到家”實體門店，同時入股永輝超市并與沃爾瑪達成戰略合作關系，且將天天果園和1號店等線下門店收歸門下，巨頭們不約而同地在線下落子布局讓新零售這一全新生態變得炙手可熱。對此，業界一致認為，新零售首先應當是能夠實現線下與線上整合的零售，也就是人們所說的O2O。

對于蘇寧來說，線下散布著蘇寧小店、蘇鮮生、蘇寧紅孩子、蘇寧零售云等實體業態，線上集合了蘇寧易購主站、蘇寧超市、蘇寧拼購、紅孩子以及蘇寧小店獨立APP等入口資源，本身就已經沉淀出強大的O2O基因，而通過對家樂福的收購，直接看點就是將“家樂福網上商城”以及遍布全國22個省份及51個大中型城市的210家大型綜合超市和數十家便利店整合進來，憑此蘇寧既可以豐富線上線下的商品品類，同時實現優質資源的模塊化對接，進而放大線上線下聯動協同效應。

但是，新零售顯然不是線上線下的簡單物理性拼接，而應當是“人、貨、場”等傳統商業要素的重新組合與配置，包括重構生產流程、重構供求關系、重構渠道系統等，最終在消費端催生顯著的化學反應，即滿足顧客價值需求的同時為消費者創造更多的場景消費體驗。簡言之，對于消費者而言，線上平臺并不只是一個虛擬購物場所，還可以是一片娛樂天地;走進一家實體門店，就如同走進一個情趣橫生的生活迷宮;通過在線上購物，獲得的不僅僅只有有形產品，還有產品使用知識與生活智慧，以及從中體驗到的滿足與快樂。購物場景化、場景娛樂化已成未來零售的主打，新零售的一個重要指向就是場景化零售。

觀察發現，除了線上與線下這一全場景布局外，目前多達6000余家的蘇寧小店分布在全國70座城市3.5萬多個社區，同時家樂福也有分布在華東市場環繞居民區的40家“Easy家樂福”便利店，并購家樂福之后，蘇寧一方面有效覆蓋了“最后一公里”，同時擴大了手中可供消費者近場消費的商業空間;不僅如此，家樂福中國擁有近5萬的商品SKU（商品品項數量），而且家樂福還是快消品行業的龍頭品牌，獲得了家樂福的增量資源，蘇寧既可以盡情吸納家樂福專業的快消品運營經驗，驅動快消品供應鏈和用戶的快速裂變，從而填補自身快消品類的短板甚至在該領域實現彎道超車，還可以運用SKU優勢靈活調劑面向C端的商品數量結構，以更精準地地滿足消費者需求，進而提高門店平效;另外，作為大賣場形式的家樂福超市也有利于蘇寧構造出“中央廚房”“未來之家”等多種購物場景，為用戶創造豐富多彩的愉悅消費體驗。

除了場景塑造與推送外，由于得到了互聯網與物聯網的強大賦能，新零售還應當是快捷化零售，而這種快捷既表現為零售企業對供應鏈的高效整合能力，也體現為通暢及時的物流配送能力，更集結為貨物到家的服務能力。對此必須認識到，隨著城市家庭的小型化以及人口結構的年輕化，越來越多的消費主體更加傾向于短半徑甚至零半徑消費，打通“最后一公里”實現到店服務的同時能否提供到家服務成為了零售業競奪用戶的關鍵。

最近幾年，蘇寧在海外創建了100多個直采基地，買手團隊遍布全球147個國家和地區，同時還與聯合利華、雀巢、茅臺、可口可樂等簽署戰略合作協議，以補強快消供應鏈;不僅如此，經過前期積累，蘇寧物流擁有了452萬平方米倉儲面積，13個全國航空樞紐和60多個區域物流中心，實現了從用戶附近門店直接進行最后一公里配送和全國多個城市2小時免費“急速達”;與蘇寧一樣，家樂福除了海外密集的倉儲網點外，家樂福中國創建了遍布52個城市的6個大型配送中心，完成并購后蘇寧一方面可以藉此增強國內外的商品采購能力，還能夠擴充物流倉儲與配送能力，從而串起一個完整、靈敏與反應迅疾的供應鏈體系。

還必須承認，由大數據、云計算、物聯網、虛擬現實（VR）和人工智能等組成的“零售技術”（Retail Tech）才是引起傳統零售發生裂變的最強大力量，比如大數據負責采集與分析消費者行為信息，為企業反向定制與零售商的精準營銷提供基礎支持;云計算打破各個網點之間的數據孤島，為制造端與供應鏈輸出廉價的方案設計與解決能力;物聯網形成線下網點以及線下與線上網點的快速聯動與協作，促成生產端與銷售端以及物流端的無縫對聯與接續駁運;3D、VR以及AR（增強現實）多維度創設消費場景，加快購買決策的快速形成;人工智能將實現對生產、供應與配送環節簡單勞動的替代，因此，作為一個技術性物種，新零售理所當然的是智慧化零售，集中表現為零售企業不僅針對供應商具有系統化的賦能功力，更有面向消費者創造出作用于供給端的反向訂制能力。

作為新零售戰略的主干，蘇寧在兩年前就啟動了“智慧零售大開發戰略”，在線下布局互聯網門店的同時，蘇寧目前已經鍛造出“數據易道” 和“蘇寧眾包”兩大線上智慧零售產品，其中“數據易道”對海爾、美的、惠而浦等供應商開放流量分析、單品分析、庫存分析、行業分析等全產品運營數據，并與近百家品牌商建立了數據牽引的供應鏈機制，“蘇寧眾包”將基于大數據的定制包銷范圍拓展至中小型創新企業，為小微企業提供創意轉化、產品孵化、品牌打造、市場加速的整體解決方案，蘇寧面向供應端的功能傳輸體系由此不斷健全。當然，就像對自己的供應商提供能量支持一樣，并購后的家樂福供應商業可在實現渠道整合的基礎上分享蘇寧的智慧零售。更為重要的是，在本身已有4億會員的基礎上，加上家樂福中國3000萬忠實會員，蘇寧還可以通過大數據技術對消費者的響應需求進行更廣泛的采集與分析，在此基礎實現對供應商的精準能能力輸出，同時完成自身線上線下貨物品類的精確推送與投放。

回過頭去看，六年前，馬云與王健林圍繞線上電子商務與線下傳統零售究竟誰能戰勝誰的問題許下了一億“賭約”，豪門對決，彼時輿論將對賭看作是傳統零售跟互聯網零售之間的正式掰腕與宣戰，但最終人們看到，電商巨頭在線下市場加速跑馬圈地，商超等實體零售紛紛涌入線上全力開強拓土，站在全新的風口，馬云于是提出了新零售概念。現在看來，馬老師不僅為一場根本沒有輸贏的“賭局”解了鎖，而且確實以其敏銳的眼光洞悉了行業的未來。時光演進到今天，新零售顯然已經不是一個泛泛而談的文字表達，而是在零售企業上下求索與癡心追尋以及謀篇破局中變成了一個愈來愈清晰的商業圖景，而蘇寧收購家樂福，顯然是一次零售業面向新零售的又一次對標，當未來更多的零售商加入到這一帶有變革意義的對標陣營中來時，中國零售市場江湖定會激蕩出更為燦爛的波瀾。

（作者系中國市場學會理事、經濟學教授）