供應鏈視角下的前置倉研究

文/王 艷

一、供應鏈視角下的前置倉解讀

（一）前置倉概述

前置倉，作為近年零售行業較為熱捧的倉配模式，是電商業、綜合商超企業為了讓貨物離消費者更近、提高配送效率，推出的一種倉儲解決方案，這種模式也為流通供應鏈的升級與創新提供了新思路。前置倉是供應鏈末端最靠近消費者的一個節點，整合優化供應鏈上游品牌商資源，服務供應鏈終端消費者，以主打生鮮商品為主的前置倉在不斷地實踐探索，也使得流通供應鏈創新升級，呈現出架構優化、長度變短、可視度更強、隨需應變等諸多特點。

“店倉一體”的前置倉模式，線下引流，線上體驗，線上線下完全融合，可以為消費者提供多場景的購物體驗和高品質產品。圖為“盒馬鮮生”門店

（二）前置倉主要類別

目前商超企業、電商企業等都在布局前置倉，從供應鏈的角度研究，本文將前置倉分為兩類，分別為垂直一體化式和橫向整合式。

1.垂直一體化供應鏈的前置倉

隨著零售模式的不斷迭代，供應鏈開始向精準簡短有效優化，零售企業作為供應鏈的核心，紛紛舍棄中間的冗長環節，大量貨物采取從源頭直采模式。此模式下的前置倉，通過對訂單數據的有效分析，得出精準商品需求量，通過流量垂直一體化地自下而上運作供應鏈，協調上下游企業為消費者服務。此類前置倉可以分為兩種來具體研究。

（1）“店倉一體”的前置倉模式

“店倉一體”的前置倉即所謂的明倉，通常為前店后倉的模式，線上線下完全融合，一套庫存有應對門店和配送到家的兩條鏈條出口。此模式線上線下一體化經營，可以提供消費者多場景的購物體驗，線下引流，線上體驗，為消費者提供高品質產品，不過，門店要求面積較大，一、二線城市選址困難，擴張速度慢。

其典型代表，如阿里旗下的新零售網紅“盒馬鮮生”，門店通常選在一、二線城市的核心商圈，商圈周邊還會有多個社區，盒馬鮮生店面通常在4000m2～6000m2之間，后倉與門店經營面積比大概為1:2。盒馬鮮生店最引人注目的是時刻在懸掛鏈下運轉的揀貨袋，這個設計大大提高了揀貨的速度和效率，保證了最快30分鐘為客戶送貨到家的送貨到家體驗。

（2）“純粹倉庫”的前置倉模式

“純粹倉庫”的前置倉即所謂的暗倉，沒有線下店面作為依托，在靠近消費者的地方，選擇合適的區域租100m2-500m2空間用作商品的臨時倉儲、分揀、打包和配送，比如每日優鮮、叮咚買菜和樸樸超市等為代表的前置倉模式，生鮮是核心品類，通常覆蓋周邊3公里范圍，1小時送達，這是目前前置倉暗倉的主流配置。

以每日優鮮為例，每日優鮮店是實踐前置倉最早的生鮮電商企業，目前已在20多個城市建成1000多個前置倉，其中北京300多個，通過精簡品類，實現了供應鏈原產地直采。此類前置倉沒有線下店面的銷售功能，對選址要求偏低，租金成本較低，具備快速批量復制性的特點，當前置倉數量足夠多時，可以具備掌控供應鏈的話語權。

2.橫向整合式供應鏈的前置倉

此類前置倉的核心是“整合”，典型代表是京東到家，整合各類線下商家資源，匯集超過百萬門店，為社區消費者提供周邊超市、菜市場、水果店、藥品、家居用品、烘焙、鮮花等商品，不止有社區周邊的小商家，更有家樂福、京客隆、山姆會員店、永輝等零售巨頭加入，可為消費者提供海量豐富的貨物種類，滿足消費者的各類需求。

此類模式的典型特點是建立數字化平臺，整合各類線下店面，以平臺為核心進行無界零售，將商家店面的現有庫存二次盤活，結合電商平臺的巨大流量優勢，挖掘新用戶，培養新的消費習慣，創新新型流通供應鏈。比如，2019年京東到家的擴張重點已轉移至三四線城市，通過與本地知名商超的深入合作，京東到家推出“百城萬店冰爽季”的夏日大促，覆蓋近百座城市，平臺銷售額同比大幅增長，實現了線上和線下的共贏。

（三）前置倉優劣勢分析

不論何種前置倉，都有很多共性，能讓消費者足不出戶，購買高品質商品，體驗購買過程的滿足感，享受1小時內的送貨到家服務等，比如，“每日優鮮”日前發布的《2019生鮮年貨消費報告》，其年貨極速達訂單平均配送時長為42分39秒，而訂單最快配送時長僅為8分17秒。前置倉的設置，縮短了供應鏈的長度，讓供應鏈的反應更迅速，不過，不同供應鏈下，前置倉也有差異存在，也具備不同的優劣勢表現（見表1），企業應根據自己的發展戰略，選擇適合自身供應鏈發展的前置倉配置。

二、前置倉模式推動流通供應鏈不斷優化

（一）由流量數據拉動供應鏈運營

前置倉，不僅是供應鏈中觸達最終用戶的最后鏈接點，也是離用戶最近的分布式經營中心和數據中心。大數據分析和智能算法的不斷進步，對消費者繪制更清晰的畫像，預測更準確的流量，以流量為核心，通過流量運營供應鏈，更準確地進行商品采購，更及時地調整商品品類和數量。以每日優鮮店強調的“千倉千面”為例，前置倉的庫存是由訂單決定的，根據周邊區域消費需求的不同，大倉每天向每個前置倉補貨的商品種類和商品數量都會不同。依托于足夠的大數據，千人千面甚至百萬面，每個消費者都被數字化了，但人的行為和決定是極難預測的，偶然性極大，每日優鮮不斷升級補貨算法，從只取過往7天銷量的平均值，演變到以周銷量和年銷量為基數，輔以星期系數、社區屬性系數、天氣系數、促銷活動等變量來進行更準確的預測，在“算法+選品+服務”三者間組合不同的模型，選擇適合自己的最優模型，將供應鏈補貨的不確定性降到最低。

（二）前置倉逐漸門店化

傳統供應鏈體系下，小倉是大倉的子集和附屬，供應鏈屬于自上而下的運營管理模式，存儲貨物的數量和種類是由企業和大倉決定。隨著零售模式變革和消費升級，技術不斷創新，前置倉小倉并不是城市大倉的附屬，主要功能從倉儲轉變為分揀、打包和配送等，千倉千面，每一個前置倉就是零售業的一個門店，有獨立的供應鏈分支體系。不同城市的消費差異，同一城市的不同區域的消費差異，導致了前置倉的品類運營差異，每個倉都有自己獨特的匹配度，前置倉已開始承載更多門店化的功能，更加側重對本地化客群的匹配度，追求對本地化客群的滿足度，不斷優化本地化客群的購物體驗，挖掘本地化客群的新需求，在供應鏈上創造新價值。

（三）供應鏈端到端的鏈接更為緊密

我國缺乏壟斷性零售企業，零售業競爭激烈，商品極度豐富，年輕消費者的個性化需求日益增多，商家極難預測。即使數據收集的精準度和分析方法在不斷進步，但消費者訂單和商品損耗的不確定性永遠存在。前置倉的大量出現，消費者“互聯網+”屬性的增強，密集訂單的涌現，社交軟件的廣泛使用，這些因素都為商家提供了有效的數據分析來源，將這些數據打通，商家對消費者的個人喜好、消費習慣等有了更精準的判斷，對庫存的預測也更為到位。當前置倉數量足夠多時，大量貨物采取原產地直采模式，對供應商的掌控也在逐漸加強，改善了傳統供應鏈下各自為政、各端分散不緊密的狀況，實現了供應鏈的物流端、商家端、供應端、門店端、平臺端、消費者端等的鏈接統一，從各自為政到一體化，供應鏈的長度變短和結構優化，供應鏈的可視度增強，提高了供應鏈的響應速度，大幅提升了供應鏈的管理效率和能力。

三、供應鏈視角下的前置倉發展策略研究

前置倉目前看似火爆，實則前景并不明朗，大多數前置倉還處于不斷燒錢補貼階段，前置倉若想在供應鏈中發揮核心作用，必須從提升前置倉的商品力、盈利能力等方面入手，成為真正提升供應鏈價值的節點。

（一）通過前置倉對商品品類的提升，提高整體供應鏈價值

前置倉的面積及SKU品類的豐富度，決定了覆蓋客群的能力，可用500m2前置倉的低成本模型，做出大門店的品類廣度和服務深度，前置倉需要通過數據分析為客戶供應所需商品，不僅僅在供應鏈中傳遞價值，更應該為客戶創造所需商品，實現滿足客戶需求，并為客戶創造新需求的價值鏈。要在提高商品力上下功夫，在商品的設計、選擇、定價、生命周期管理等環節運用技術加強協同管理，在整體供應鏈中加強計劃管理、庫存管理、貨品管理、網絡規劃、履約管理等，提升前置倉的供給力。以山姆會員店的前置倉為例，山姆為了降低物業租金成本，一直堅持在郊區開店，近年為了向會員提供更便捷的消費體驗，開始在城區鋪設前置倉，數據顯示，此舉措使會員的復購率提升60%，客單價超過200元，坪效達到13萬/m2，是普通超市坪效的10倍左右，高消費頻次和高客單價帶動了山姆前置倉的高盈利能力，這與山姆店常年耕耘的商品力息息相關，面向全球32個國家直接進口商品，賣場內吸引眼球的海淘爆款隨處可見，全球采購供應鏈能力遠超其他企業，具備持續為消費者提供高品質商品的能力，商品力和老會員流量在先，再建前置倉，通過與京東到家合作引入新的客流，前置倉的盈利能力會持續提升。

表1：前置倉的優劣勢分析

（二）通過共享前置倉提升供應鏈整體效率

前置倉的倉儲、揀貨、包裝、配送等主要功能對企業而言，是純粹的成本支出通道，如何將成本降低轉化為利潤，重點是提高前置倉的使用率，即規模效應。面積小的前置倉，SKU數量有限，無法滿足消費者的一站式購物需求，很難讓消費者產生持續的粘性，面積大的前置倉，成本會水漲船高，即使阿里、京東這樣的電商巨頭都很難持續投入。另外，一二線城市密集社區的資源非常有限，各家企業都去爭奪，只會將資源的價格無限提高，對整個行業的長遠發展不利。如果前置倉只為單一企業服務，其運營成本和訂單密度是不足以支撐長期運營的。當務之急是需要充分提高前置倉的利用率，在倉儲、揀貨和配送等環節都可以協同共享，降低固定成本的同時可以提高工作人員的收入，需要企業之間規模化協作，在時間和空間上合理安排，在實踐中是可行的。比如阿里生態體系中的相關企業，可以嘗試共享前置倉，實現更大的規模化效應，將成本降到最低。

（三）“店倉一體”類前置倉更能降低供應鏈成本

前置倉本質上是庫存的有序分散，物流成本中的此消彼長理論永遠成立，分散庫存會帶來更高的固定成本、運輸成本和更低的規模效應，相比更大的集中倉，分散的庫存預測、補貨管理起來難度更大。如果前置倉和門店是共用的，共用一套供應鏈體系，會明顯降低供應鏈的成本。另外，門店前置倉可以組合出更多的配送模式，比如前置倉到家、門店到家、消費者到店購買、門店自提、自提點自提、前置倉自提等，能夠滿足不同的消費場景和體驗，具備更高的競爭水平。以盒馬鮮生為例，線上線下共融和信息共享，前置倉和門店共用一套庫存，打通庫存，協調供應鏈上下游，形成庫存信息共享模式，進行供應鏈重構。

（四）依托前置倉商品構建細分供應鏈

消費升級后，消費者的個性化需求凸顯，前置倉中的貨物可根據需求進行分類，搭建多條獨立且相互區隔的供應鏈。以“盒馬”的日日鮮系列商品為例，與當地多家農業基地合作進行蔬菜、肉類的直采，生產、包裝等供應鏈各環節標準化管控，生鮮的標準化包裝大幅降低了流通環節的損耗，全程冷鏈保證產品新鮮度；盒馬的高端預售系列，全球范圍直采頂級海鮮產品，預約時間送貨到家，借助阿里的供應鏈采購優勢，將價格控制到合理區間，滿足消費者的多樣化需求。盒馬背靠阿里，有強大的供應鏈可支撐，有更全面精準的大數據可提供，盒馬的經驗不可復制，中小企業可以嘗試深耕某一領域，通過爆款打造長度更短和結構更優化的供應鏈，培育適合自身發展的前置倉。

隨著互聯網、大數據、智能算法、區塊鏈等技術的發展，坪效高的前置倉模式激活了流通業蘊藏的活力，助推了流通供應鏈的轉型升級，供應鏈的價值分布向終端傾斜，消費者成為整個供應鏈的核心驅動力，供應鏈由“推式”轉變為“拉式”，由流通供應鏈帶動生產供應鏈發展，構建以實現消費者價值最大化為目標，通過線上、線下和物流的全面融合，加固供應鏈節點之間的協同合作，促進供應鏈的全部節點實現端與端無縫銜接，滿足消費者個性化增值需求，提供“商品+服務”的一站式解決方案。

前置倉的發展依然處于摸索階段，發展前景并不明朗，前置倉的構成要素復雜，是位置、面積、經營品類、周邊消費者屬性等要素的組合，企業應選用適合自己的最佳前置倉要素組合，從而激發整個供應鏈的活力。