卜蜂蓮花的“花開花謝”

文│王君亞

最近，卜蜂蓮花發(fā)布聯(lián)合公告，按照預(yù)期時間表，普通股在港交所撤銷上市地位生效日期為2019年10月28日。這也就意味著卜蜂蓮花將正式退市。

在卜蜂蓮花進入中國的22年間，開店數(shù)不足百家，雖它在公眾的視野中從未消失，但也漸行漸遠。

2010年卜蜂蓮花港交所上市，成為這家外資零售企業(yè)拋物線的頂點。從2012年開始，連續(xù)5年虧損。

“卜蜂蓮花在2003年之后的3年間，因太追求開店數(shù)量，忽略了對門店質(zhì)量的要求，從選址、供應(yīng)鏈以及內(nèi)部管理等核心上問題頻出，直至拖垮了它。”一位卜蜂蓮花的前員工告訴筆者。

今年6月，卜蜂蓮花正式對外宣布，公司控股股東要求董事會提出建議將公司私有化，這一事的影響力似乎比曾經(jīng)“百店計劃”擴張的傳播來得更廣。在長達5年的赤字中，卜蜂蓮花依靠正大集團的輸血維持生計。

在中國實體零售業(yè)江河日下的時候，卜蜂蓮花多年來的探索、創(chuàng)新也效果甚微，這家頂峰時與沃爾瑪為盟的外資零售企業(yè)，如今總市值才11億元。而對于那些身處中國零售業(yè)陣痛的外企零售商而言，卜蜂蓮花的興衰，像是一面鏡子。

卜蜂蓮花在2017年扭轉(zhuǎn)了連續(xù)5年的虧損局面，實現(xiàn)盈利1.79億元，據(jù)官方解釋其原因，通過減少商店配送及營運成本1.84億元及行政費用1.36億元。

但從財報中窺探，卜蜂蓮花和其他零售商的止損手段并不一致：通過關(guān)店減少租金和人工的成本。而恰恰相反，在連續(xù)虧損的情況下，卜蜂蓮花依舊大規(guī)模在全國各區(qū)域分散布局，資料顯示，2014年其門店數(shù)為55家，3年多的時間上升為76家。

一邊是大步擴張，另一邊還在精減人員。盡管新開近20家門店，員工數(shù)卻從13790名減至11570名。22年前風(fēng)風(fēng)光光入華的零售企業(yè)，如今不僅被外資零售企業(yè)甩出幾條街，就連與在A股上市的國內(nèi)零售企業(yè)市值相比，其成績也是墊底。很難講，卜蜂蓮花為何手握一張好牌卻被打得稀爛，但其在中國零售市場中的撲街仿佛一夜之間。

1995年，正大集團聯(lián)手沃爾瑪，將“易初蓮花”引入中國。1997年，第一家門店“易初蓮花”在上海開業(yè)；2008年，易初蓮花更名為卜蜂蓮花。

卜蜂蓮花入華后不久，便迎來了巔峰時期。

2003年，是卜蜂蓮花最為高調(diào)的一年，母公司正大集團先并購廣東萬客隆35%的股份，而后又喊出“三年開百家大賣場”的口號。或許，卜蜂蓮花就是被這句“誓言”絆住腳，形勢在瞬間被逆轉(zhuǎn)。

截至2007年底，卜蜂蓮花被百店計劃打臉，最終投資50億元，僅開出了72家門店。更大的危機在于，高速擴張成為卜蜂蓮花和集團的累贅，甚至供應(yīng)鏈的優(yōu)勢也無施展之處，毫無亮點。

很快，卜蜂蓮花的“不足”就從財報中顯示，2006年至2016年的10年間，卜蜂蓮花大部分都處于虧損的狀態(tài)，除了2010年和2011年，因放緩開店節(jié)奏對虧損店面進行資產(chǎn)重組，而實現(xiàn)盈利之外。其中，2012年至2016年，卜蜂蓮花累計虧損11億元。

彼時，正是外資零售商經(jīng)歷了從野蠻生長到新創(chuàng)格局，再到衰落的階段。沃爾瑪和大潤發(fā)先后在華開出300-400家門店，進入千億元時代。隨之中國大賣場逐漸趨于飽和，同時受到電商的沖擊，中國的大賣場陷入危機。

“卜蜂蓮花在擴張后持續(xù)虧損之下，已經(jīng)將區(qū)域總部從6個減少到4個。”一位前員工回憶。

為何進入中國22年，發(fā)展不到百家，卻遍布全國？或許這是加速卜蜂蓮花掉隊的關(guān)鍵因素。

首先，卜蜂蓮花在門店數(shù)量和影響力上與家樂福、沃爾瑪就相差甚遠。其次，在很多城市僅開出一家門店，很難形成規(guī)模相應(yīng)，且在采購、配送成本上毫無優(yōu)勢，也是卜蜂蓮花與其他外資零售拉開差距的原因。

撇開大面積撒網(wǎng)的門店布局策略不談，卜蜂蓮花持續(xù)多年的虧損還有一重要因素，即高層動蕩。

在卜蜂蓮花進入中國后，一直由謝國民擔(dān)任主席，而謝國民長子謝吉人擔(dān)任公司CEO，直到2012年謝國民退休，卜蜂蓮花的CEO先后由李聞海、翁海鑫等人接管，甚至還從沃爾瑪挖來原中國區(qū)CEO陳耀昌擔(dān)任副董事長。

管理團隊的震蕩，導(dǎo)致公司策略不穩(wěn)，在便利店、購物中心、高端超市等新業(yè)態(tài)探索上頻頻失利，加之卜蜂蓮花的企業(yè)架構(gòu)也沒有布局好，內(nèi)部管理不完善，資金不夠充裕，快速擴張使卜蜂蓮花步入泥潭。

卜蜂蓮花退市已成定局，私有化早有預(yù)兆。正大集團稱，卜蜂蓮花普通股缺乏流動性，私有化或?qū)⒏纳破浠I集資金的能力。而不少業(yè)內(nèi)人士也猜測，大股東要將卜蜂蓮花私有化還是和后者估值偏低，喪失融資能力有關(guān)。

這些年，別看卜蜂蓮花命途多舛，但在中國零售業(yè)卻是新聞不斷。2003年，萬客隆母公司荷蘭SHV與正大集團達成協(xié)議，把雙方在廣東成立的合資公司——正大萬客隆35%的股份轉(zhuǎn)讓給正大，而后統(tǒng)一更名為“易初蓮花”；2017年9月，卜蜂蓮花又成了易買得的接盤俠；2018年10月，山東臨沂桃源超市停業(yè)，其4家門店將由卜蜂蓮花接手。卜蜂蓮花憑借自己和母公司對“瀕危”的外資零售商屢屢動手，業(yè)內(nèi)多數(shù)猜測是涉及資本運作，這幾家零售商均以不高的價格拋售，而卜蜂蓮花以相對較低的價格接盤，無疑以低成本增加了市場估值。

這些年，被業(yè)績拖垮的卜蜂蓮花，擴張并不是主要戰(zhàn)略，但在持續(xù)虧損的情況下，卜蜂蓮花依舊選擇投奔資本市場，屢次買買買，可見卜蜂蓮花也是想將盤子做大，一來在資本市場講述更真實的故事，二來將企業(yè)規(guī)模、數(shù)量也進一步做大。但事與愿違的是，它幾乎淪為被并購的對象。

2013年10月，物美曾和卜蜂蓮花發(fā)布公告稱，物美將以23.45億港元的價格收購卜蜂蓮花36家門店，這些門店位于北京、上海和其他省份，除了廣東省和湖南省。傳聞一出，北京8家卜蜂蓮花門店當即停業(yè)集體抗議，以至于當年12月，雙方合作告吹。

從萬客隆到易初蓮花再到卜蜂蓮花，太多的并購和調(diào)整，消耗曾經(jīng)積累的品牌信任，最重要的是，無法隨著市場的變化而發(fā)展，始終在吃老本。業(yè)績持續(xù)下滑，加之與物美合并未果之后，卜蜂蓮花這一最早進入中國市場的外資零售企業(yè)已經(jīng)風(fēng)光不再。

2017年實現(xiàn)盈利后，卜蜂蓮花并未保持“穩(wěn)定”的狀態(tài)，反而開啟多業(yè)態(tài)的試錯，希望重拾在中國零售市場的風(fēng)光。第二年，卜蜂蓮花24小時便利店在北京岳各莊開出，百平米的小店，濃縮了卜蜂蓮花對北京社區(qū)店的理解，篩選大賣場的貨，放入其中。讓人擔(dān)憂的是，連單一大賣場模式經(jīng)過了22年的深耕，都未找到健康的盈利模式，就急于在社區(qū)店的風(fēng)口下尋找新出路，恐怕會摔得不輕。

當然，這并非是卜蜂蓮花在大賣場業(yè)態(tài)之外的首次嘗試。3年前，母公司正大集團就在上海推出了小型零售店——正大優(yōu)鮮，以“生鮮+便利”的業(yè)態(tài)定位，售賣產(chǎn)品包括生鮮、熟食、快消品和咖啡等，同時對標社區(qū)生鮮店。據(jù)悉，正大優(yōu)鮮已在全國開出40多家門店。

不僅如此，2016年正大集團還嘗試正大會員店，對標山姆會員店，以珠三角、長三角區(qū)域的東南沿海城市為主要拓展核心，到2020年開設(shè)出22家門店。

而上述的兩個業(yè)態(tài)，從屬正大集團之下，與卜蜂蓮花并無直接業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)，可見母公司正大集團對中國零售市場的重視。

數(shù)據(jù)顯示，截至2018年12月末，卜蜂蓮花擁有及經(jīng)營80家零售店鋪及3家購物中心。其中，2018年共開設(shè)新店11家，包括8家大型超市、兩家精品超市、1家鄰里便利店。

2018年卜蜂蓮花再次掉入虧損的泥潭，截至2018年12月31日，卜蜂蓮花年度虧損2.88億元。2019年上半年，卜蜂蓮花收入約為52.65億元，同比微增 0.2%，凈利潤僅為4006.50萬元，同比下滑達 70.9%。

這些年，卜蜂蓮花發(fā)展頗多曲折，從擴展新業(yè)態(tài)到高層變更、裁員縮減人工成本，入華22年，似乎從未保持過穩(wěn)定的發(fā)展態(tài)勢，也未找到健康的盈利模式。

如今，卜蜂蓮花選擇從港股退市，或許未來想要憑借正大集團的實力擇機再次上市，但另一方面，正大自身也在探索各業(yè)態(tài)，卜蜂蓮花的命運如何，還要畫上很大的問號。

只是卜蜂蓮花通過各業(yè)態(tài)在全國撒網(wǎng)，步子不快，布局不專，加之外界的市場競爭每況愈下，卜蜂蓮花想要憑借自身的實力，重回在中國零售業(yè)的地位，恐怕任重道更遠。