企業全面預算管理與績效評價體系結合策略思考

方國平

摘 要：全面預算管理與績效評價體系作為企業的現代管理方法，已被越來越多的企業采納，本文作者在認真分析企業全面預算管理與績效評價體系結合過程中存在的問題，然后結合工作實踐提出了幾點建議措施，對于優化全面預算管理與績效評價體系的結合具有一定的參考價值。

關鍵詞：全面預算管理;績效評價;結合策略

在經濟全球化背景的主導下，企業面臨的競爭越來越激勵，全面預算管理與績效評價體系的結合能夠促進企業核心競爭力的提升，可以為企業合理配置資源，強化內部控制，實現戰略目標服務。然而就目前我國企業的現狀來說，大多數企業的全面預算管理實際操作經驗不足、執行過程中需要解決太多的問題，并且企業管理者還沒有真正認識到全面預算管理的重要性，導致企業的持續性發展受到阻礙。

一、全面預算管理體系與企業績效評價體系結合存在的問題

（一）全面預算考核指標設計不合理、造成了全面預算與績效評價體系脫節，基層人員績效考核存在吃大鍋鈑跡象

全面預算管理中考核指標基本上采用的是財務指標與定量指標，側重于財務預算;而績效評價管理體系中的考核指標過于注重非財務指標與定性指標，這造成了兩種體系之間的脫節，運用兩種體系的指標對同一事項進行分析可能會得到截然不同的結果，不利于企業管理者的決策分析;而對于基層人員的績效考核主要是采用績效評價體系中的指標，造成員工之間的績效考核同質化嚴重，差異不大，與個人的技術水平、勞動強度、努力程度無關，基層人員每月個人績效考核獎金高低差不超過百元，存在吃大鍋飯的跡象。

（二）預算監督體系不健全，控制不嚴格，預算調整隨意性大，致使各部門當月（季）績效評價體系流于形式

公司各部門的年度預算以上年實際發生的數據作為編制基礎，沒有根椐公司年度經營計劃和實際情況合理細分至各月（季），導致在執行過程中存在討價還價隨意調整預算的情況;公司層面也沒有一個專門部門對各部門預算的編制、實施過程進行動態監管，致使月度和季度的階段性定期績效考核評價流于形式，無法對預算執行偏差情況進行反饋和監控，而都集中在年度終極考核上，這樣對預算目標不達標情況采取的控制措施也為時已晚;

（三）缺乏對全面預算管理與績效評價體系的正確認識

目前很多企業的管理者認為全面預算管理與績效評價工作僅僅是財務部門的控制資金支出的計劃和措施，與其他部門關聯不大，對預算中考核指標也理解不了，造成財務部門在與其他部門之間在協調預算問題上存在諸多困難，不能真正體現全員、全過程、全方位、全覆蓋的預算績效管理;

二、企業全面預算管理與績效評價體系結合策略措施

（一）完善全面預算管理體系和企業績效評價體系，讓兩者有機的結合起來，為企業合理配置資源，實現戰略目標服務

依據公司戰略目標和各部門職能，將公司的關鍵績效指標（KPI）進行量化和逐級分解為各部門的年度KPI指標，并通過月度計劃方式分解落實到各崗位，形成員工KPI指標，從而在公司內部建立起上下目標一致的績效管理體系，根椐公司、部門、員工三級KPI指標，修訂完善《全面預算績效考核制度》，并且改變預算考核體系中以財務指標為主的模式，將一些具有部門特色的非財務KPI指標納入預算管理考核指標體系，與利潤、銷售額、成本降低率聯合起來進行分析考核，挖掘降低成本費用的潛力，優化資源配置，提高經濟效益。

（二）加強企業管理者與員工對全面預算管理的認識，樹立全員參與意識，發揮預算管理的激勵作用

企業管理者應認識到全面預算績效考核的重要性，加強企業對全面預算管理的重視程度，通過對企業員工進行有關預算的專業知識培訓，在員工中樹立起預算概念，轉變企業管理者的觀念，建立預算全員參與的意識，將預算績效考核指標與激勵機制分解到各部門、每位員工身上，引導員工積極參與預算的編制，及時、主動采取措施來控制預算執行過程中不利偏差，激勵員工自覺完成各自的績效目標，從而有利于公司預算目標完成。

（三）加強內部審計監督

董事會授權內審部負責預算執行過程的監控，內審部全程參與全面預算和績效管管管理體系的結合，并要求各部門將以下資料上報內審部：（1）批準執行的月、季、年度預算;（2）下月5號將前本月實際完成情況以及與預算偏差情況、予采取的措施等資料;內審部收到資料后協同財務部對資料中有關數據進行核實，確定實施過程控制審計重點，對審計中發現的問題，及時下達審計決定和整改建議，并進行跟蹤檢查，形成閉環管理。

（四）從2X15年初開始實施，三年的來公司的整體盈利能力和核心競爭力呈現強勁的增長態勢，各年各項考核指標增長見下表

三、結束語

在經濟全球化的背景下，我國企業要實現制定的戰略目標，必須通過全面預算管理與績效評價體系有機結合，來提升企業核心競爭力，最大限度的發揮其輔助戰略目標實現的作用，來優化企業資源，規避風險，讓全面預算管理真正成為戰略的監控角色。

參考文獻：

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