首創數娛：換一個角度看電競

楊直

10月18日，在“首創創意文化周·2019”開幕發布會上，首創數娛的董事長燕山穿著RNG的隊服，站在全息投射的影像里宣布了首創數娛平臺的推出。這項囊括了電競、游戲、動漫、AR/VR的文創平臺終于如愿和所有人見面了。

首創數娛平臺是首創集團針對數字娛樂內容推出的全新平臺，也是集團旗下的第五個文創平臺。當首創的國企背景遇上電競這個新生產業時，總是有許多猜測、聯想和預判在里面。

某種意義上，首創數娛的這次經歷同時給了產業內外一定的啟示。就像首創數娛董事長燕山說的一樣，人的需求從來不曾改變，變的只是滿足的形式。不管對想著向外擴張產業邊界的電競從業者，還是對那些來自傳統產業、目前躍躍欲試的投資者，首創數娛起碼在四個方面給出了可以借鑒的經驗。

“互聯網式”的快速迭代

在梳理首創數娛平臺的搭建時，我們發現，半年是一個一再出現的時間刻度。

2018年年初，首創數娛將數娛的概念提到了戰略高度。隨后的半年里，燕山帶著張心一、馬進等人組成了首創數娛事業部并走訪了大量位于上海、深圳等南方城市的文化項目。

半年后，數娛的概念被細分成四個方向，分別是：電競、動漫、游戲、AR/VR。

再之后的半年時間里，首創數娛團隊走訪了數家游戲企業，并且開始著手實施具體的合作。比如和一些俱樂部商談落地北京。

2019年年初，首創數娛團隊和暴雪達成合作，首創數娛平臺以贊助商的身份和暴雪高校聯賽CSL展開合作。

又在不到半年的時間里，首創數娛平臺在10月底到11月中旬推出了自有賽事品牌——首創數娛和平精英電競大賽。

在傳統印象里，同時兼顧經濟效應和社會效應和內部較長的決策流程使得國企往往對市場變化的反應顯得緩慢。但首創數娛團隊卻在這一點上表現出互聯網企業式的快速迭代。在采訪中我們發現，之所以能做到這一點，背后有三點值得拿出來講的原因。

首先，如首創數娛董事長燕山所說，首創數娛雖然帶有國企屬性，但也越來越強調市場化為主的經營導向。在發布會上，燕山和集團領導們同臺發言，顯示出整個首創集團和政府層面對于數娛平臺這項新業務的重視。

重視和信任一同而來，讓燕山能夠充分發揮自己職業經理人的特長。值得注意的是，單單從信任和職業經理人這一點上看，首創數娛和市場上的其他企業并無明顯的區別。

在首創數娛的團隊看來，不同于房地產業務，流行文化市場具備著天然的多變性，而布局流行文化本身又是一個必須貼合趨勢的事情。

這意味著當整個首創數娛確定了電競、動漫、游戲、AR/VR的業務方向時，就必須想辦法跟上市場的瞬息萬變。而且，當試圖將新業務拿來放到線下實體中運營時，有些時候，邏輯的推斷往往不如具體的試驗。在成本可控的情況下，先走出去試試有時候是最好的選擇。

破冰帶來了開放

歸根結底，從子公司和母公司的角度看，內外部破冰讓首創數娛能夠以排頭兵的身份開啟數字娛樂內容和既有產業合作的嘗試。

不管是帶著集團領導親臨電競賽事現場，還是讓內部賽事成為團建的一種方式，不得不承認，整個首創集團在對新業務的接納上表現出了極大的開放性。也是這種開放性帶來了內部積極的討論，讓不管是管理團隊還是執行團隊都能可以更快地理解新業務。

新的看法不斷出現、碰撞讓管理團隊得以在極短的時間里迅速梳理出新業務的脈絡，同時匯報給集團。這時，首創數娛除了外部參與者的身份外，在內部實際上還承擔了翻譯者的角色。

最近半年來，首創數娛團隊與很多政府、企業的人交流電競、動漫的相關信息，很多時候更像是普及、介紹和分析產業動態。在這個背景下，一個好的翻譯者自然能讓創數娛獲得信任，獲得發展的自主權。

也許我們可以這樣形容，在內部的破冰上，首創數娛只是回答了一個很常見的問題：“新業務和新市場是什么，我們能進去做什么？”

如果說2018年上半年，首創數娛回答了這個問題的前半句，那么2019年開始，首創數娛開始給后半句一個清晰的答案。

10月26日，首創數娛舉辦了首屆自有賽事——首創數娛和平精英電競大賽。

形象地說，首創數娛選擇了站在邊界上的做法。

因為依靠首創集團，首創數娛團隊在線下實體和運營方面有著明顯的優勢。沿著這個優勢，首創數娛團隊找到了內容的生產者，通過合作的方式引進內容。這就形成了參與者風險共擔，收益共享的局面，也同時盤活了多方的既有資源。

對于首創數娛平臺這個進入新產業不久的新兵而言，有時候很難一開始就斷定誰是合適的合作伙伴。從結果看，在不到一年的時間里，首創數娛團隊先后走訪了大量俱樂部和網易、暴雪、騰訊等目標資源企業。在彼此了解后，首創數娛做出了同時最利于雙方的選擇。

開放性帶來的好處是顯而易見的，對于引進內容而言，首創數娛平臺已經找到了數量足夠的優質內容，做好了準備；在合作邊界的探索上，從引進俱樂部到創建俱樂部，也代表著對于什么能做、什么不能做，首創數娛團隊有著自己清晰的判斷。

如前文所言，“什么能做、什么不能做”實際上就是回答了“我們能做什么”這個問題。于是，在短短的兩年時間里，對內，首創數娛事業部憑借著對市場更深刻的理解給出了更深刻的解讀；對外界，首創數娛事業部也擺出了更直白、更合適的合作姿態。

考慮到首創數娛平臺的背景，這一點尤為重要。

“互聯網式”的快速迭代產業視角下的謀篇布局

的確，同時涵蓋了電競、動漫、游戲、AR/VR四個方向的首創數娛平臺很容易得到兩極分化的評論。一方面，這四個方向天然地聯系在一起，用戶高度重疊，除了成本外，看上去一手抓是最好的選擇。但另一方面，這四個方向又各有特點，如果盲目地一手抓很容易竹籃打水，哪個方向都做不好。

因此，必須有一個明確的思路統領首創數娛平臺的發展。在這一點上，首創數娛董事長燕山給出了自己的見解。

他認為，電競、動漫、游戲、AR/VR，看上去新，實則不新。從多年的地產經營經驗出發，他給了這樣一個例子。

過去二十年里，購物中心的業態在不斷豐富，從曾經單純的購物，到如今集合了餐飲、影音娛樂甚至書店等精神消費；但看上去形態各異的娛樂手段實際上只滿足兩個需求：社交需求和娛樂需求。換句話說，首創數娛平臺的四個新業務做的也是同樣的事情，只是使用了不一樣的形式。

沿著這個思路看，考慮到每種數字內容在線下體驗上的適配性和局限性，在成本可以接受的情況下，一手抓確實是更好的選擇。如同燕山所說，最后，首創數娛一定會用數字娛樂內容賦能線下實體。這時，我們一再提起的成本收益問題，就必須用產業思維來衡量。

“你看現在商場的業態很豐富，但其實很多環節是不賺錢的，你說體驗也好，或者什么，其實都是為了留住消費者。只要最后整個商場盈利即可?！闭劶爱a業思維時，燕山舉了這樣一個例子。

首創數娛平臺更重要的任務也在于此。首創數娛團隊清楚地知道自己的主戰場不可能在線上。數字娛樂內容最終也要回歸線下實體，不然難逃此消彼長的命運。線上IP的塑造，最終很可能回歸到線上生產、線下鞏固的路線上，在這里面，首創數娛事業部希望合適的位置，發揮自己的專長。

因此，判斷的標準從來就不應該局限在數字娛樂業務本身。

在首創數娛的眼里，打造自有賽事和創建俱樂部是深入電競產業的第一步，這是一段也許會持續五年之久的前半程，也是必須要邁出的第一步。

而后半程，則是跳出單一產業的束縛，讓數娛業務和既有產業進行聯動。也只有站在邊界上時，才更容易將捕捉到的兩種產業思維放在一起，探索出新的模式。這是一個伴隨著巨大風險的過程，但一旦走過，也意味著明顯的競爭身位上的領先。

最關鍵的是，在這個過程里，只要數娛業務能夠給既有產業的經營以幫助；只要首創集團能夠接觸、了解新一代消費者的所思所想，數娛業務本身就是值得投入的。