物美百億收購麥德龍中國這筆生意劃算嗎？

侯雋

插圖 ：《中國經濟周刊》美編 孟凡婷

麥德龍中國也賣了！

10月11日，麥德龍集團、物美集團和多點Dmall聯合宣布，物美就收購麥德龍中國控股權已與麥德龍集團簽訂最終協議。交易完成后，物美集團在雙方設立的合資公司中持有80%股份，麥德龍繼續持有20%股份，多點成為麥德龍中國的技術合作伙伴。未來麥德龍中國將繼續以“麥德龍”品牌保持獨立經營。

從復星國際、騰訊、阿里、大潤發、蘇寧到永輝，在尋覓了多個買家后，麥德龍最終花落物美。

耐人尋味的是，麥德龍為什么最終選擇了物美？物美花巨資控股麥德龍又為了什么？在外資零售巨頭紛紛“賣身”中國買家之后，中國零售業的格局是否會重新排座次呢？

麥德龍從歐洲第二到頂不住的尷尬

“經過仔細評估后，我們選擇與物美集團和多點建立合作伙伴關系，這兩家公司是麥德龍值得信賴和尊重的合作伙伴，他們和麥德龍秉持相同的價值觀，可以帶來大量的資源和專長，并承諾在麥德龍中國以往的成績和足跡基礎上謀求發展。” 麥德龍集團首席執行官奧拉夫·科赫（Olaf Koch）如是回應出售中國業務。

1996年，麥德龍正式進入中國，在上海市普陀區開出第一家店。

彼時，來自德國的麥德龍，帶著“歐洲第二、全球第三零售批發超市集團”的光環走進中國市場。和家樂福、沃爾瑪不同的是，麥德龍采用的是綜合性現購自運（Cash & Carry）的方式。

“現購自運”區別于傳統的批發購物，讓顧客在倉儲式商場內自選商品，以現金支付并取走，被認為是一種自助式批發業態。相比一般的超市，麥德龍的賣場要更大，像一個巨大的倉儲車間，各類商品被整整齊齊地碼在儲物貨架上。

店面面積的要求使得麥德龍的選址往往在遠離城市中心的地方，加上麥德龍采取了獨特的會員制，只有申請加入并擁有“會員證”的顧客才能進場消費。這一切都讓中國消費者不習慣。

入華24年，麥德龍平均每年拓店不到5家，麥德龍中國只有95家門店，和其他遍地開花的外資商超相比，發展緩慢的麥德龍顯得異常尷尬，資料顯示，麥德龍在中國2018年營業收入為30.3億美元，凈利潤不到3000萬美元。

聯商網高級顧問王國平對《中國經濟周刊》表示，倉儲會員店適合在經濟發達地區，下沉市場需要能夠靈活調整。“麥德龍一套模式打天下，沒有適應中國的實際情況。麥德龍中國權限有限，而總部對于中國市場又不夠敏感，直接導致中國市場反應緩慢，很多問題長期存在且未改善。相對于其他外資企業，麥德龍擴張緩慢，銷售額不夠大又進一步影響采購議價能力，雖然后期想提速，但是已經錯過了黃金期。” 王國平表示。

物美百億人民幣收購值不值？

此次交易對麥德龍中國的企業總價值估值為19億歐元，據稱在交易完成后，物美集團將最終在合資公司持股80%，而麥德龍集團預計將獲得超過10億歐元的凈收入。

如果80%的股份全部是現金交易，那么交易金額大約是15億歐元，折合人民幣約119億元，相對于家樂福中國以作價60億元人民幣的價格賣給蘇寧易購，物美收購麥德龍中國顯然要貴出不少。

對此，物美集團對《中國經濟周刊》表示：“這次競標是嚴謹和公正的，歷時很長，競爭激烈。物美和多點的組合認真參加了每個程序，不論是報價還是聯合商業計劃，我們都堅持做到嚴謹，實事求是。麥德龍長期堅持高標準的食品安全管控，執行歐洲食品安全標準，每一家賣場都取得HACCP認證，因此麥德龍品牌=食品安全，并不是因為麥德龍中國經營不善要賣出，而是一種戰略調整，所以賣方也在認真篩選買家，最后我們幸運地得以勝出。”

“第一，物美集團要學習歐洲企業嚴格的質量把控標準;第二，中國的零售企業規模需要擴大;第三，在數字化時代，零售企業的重新組合具有重大意義。”物美創始人張文中如是總結收購麥德龍的原因。

業內專家認為，物美之所以不惜重金拿下麥德龍，有其獨特的考量。

與很多外資零售企業不同，麥德龍中國一直堅持買地自建門店，在進入中國后，仍舊堅持只買不租的開店策略。多年下來，積累了龐大的“地產資源”。而且由于經營的是倉儲式業態，麥德龍單塊拿地的體量許多都過萬平方米，在市郊的門店一般上萬平方米，有的甚至達3萬～5萬平方米。

零售專家鮑躍忠認為，物美的主要經營模式為賣場和小店，缺乏倉儲超市這一板塊，麥德龍的進入正好補足了其短板。王國平也指出，物美收購麥德龍后，其零售版圖將進一步滲透到其他省份，直接躋身行業頭部爭霸戰，行業格局將變成深圳華潤，福建永輝，上海高鑫，江蘇蘇寧、家樂福以及北京物美等區域性零售企業對于市場份額的爭奪。

目前，物美通過托管、收購、重組等方式控制擁有了北京超市發、京北大世界等全國20多家商業企業的400多個網點，還對卜蜂蓮花、美廉美、江蘇時代超市、浙江供銷超市、百安居等區域零售企業發起收購，版圖擴張兇猛。

脫穎而出的多點Dmall

在物美此次收購中，一直被認為是物美“孵化品”的多點Dmall，存在感十足。

物美創始人張文中也是多點Dmall的創立人，多點Dmall存在的意義，是為商超門店提供數字化的解決方案。例如通過和多點的合作，物美將自己的會員轉換成了電子會員，數字化的加持下，目前物美的會員制有著5個使用場景：O2O兩小時配送到家、全球精選（次日達）、店內自由購、店內電子會員支付、多點秒付。

商務部研究院流通與消費研究所副主任關利欣表示，麥德龍作為跨國公司具有全球供應鏈，以強大的采購能力、低成本的運作為客戶提供高質低價的商品，其中不乏符合當前我國居民消費升級需求的高品質進口商品，這也是目前本土零售企業的短板。

“麥德龍之前以批發為主的經營模式，積累了大量中小型零售商、酒店、餐飲業、企事業單位、政府和團體等專業客戶資源，這些會員信息也成為本土線上線下企業爭奪的重要資源，另外，我國城市化進程推進，使麥德龍早期購置的城郊地產成為稀缺資源，也成為各類企業的關注點。”關利欣表示。

顯然，物美希望拿下麥德龍后，用多點Dmall改造其數字化門店和C端會員，用一個APP，打通了商戶和供應鏈之間的所有通道。

目前，國內的零售環境天翻地覆，外資零售不再一統天下，隨著高鑫零售委身阿里;樂天瑪特全面退出中國;沃爾瑪站隊騰訊、京東;家樂福賣身蘇寧，加上國內市場上依舊堅挺的外資零售商沃爾瑪以及剛剛入局的Costco，在這場大洗牌中，誰能成為新王者呢？

物美創始人張文中曾說過：“大賣場的自我革命，就是擁抱互聯網，你得從上到下、從思想到行動都得革命，包括流程和組織都得變，不變是不行的。”

編輯：張燕 zhangyan@ceweekly.cn

編審：張偉

美編：孟凡婷