打造差異化核心優勢提高融資租賃企業風險經營能力

許海文 中國電建集團租賃有限公司

經過近十幾年的高速發展，據相關機構統計，目前國內融資租賃行業存量資產規模從十幾年前的約700億增長到了2018年近6萬億，企業數量超11000家，融資租賃已事實上不可爭辯的成為金融業態中的重要一極。但與其巨大的規模相比，行業發展的質量卻廣受詬病，回租資產和空殼企業比例過高，“類信貸”、“影子銀行”、“假租賃”、“野蠻生長”等負面評價時有耳聞，在“新常態”經濟由高增長向高質量發展轉型的過程中，隨著債務違約事件的頻繁爆發，眾多融資租賃企業深陷其中，行業過去粗放和嚴重同質化的發展方式顯然已不能適應企業自身穩健運營的要求。近年來，金融要加強服務實體經濟和服務“一帶一路”倡議的頂層要求，融資租賃行業監管由商務部轉移至銀保監會，金融業需加強服務民營和中小實體企業，新租賃會計準則正式下發并逐步實施等諸多政策變化，都要求甚至倒逼融資租賃企業回歸租賃本源，結合自身資源稟賦特點，向專業化、差異化方向發展。

一、融資租賃企業應對自身資源稟賦有清醒的認識

在中國，金融供需結構性失衡的問題在實體經濟，尤其是中小實體經濟中長期存在，也是限制民營經濟充分發揮活力的重要障礙之一。金融供給總體不足的環境也給廣大融資租賃從業者造成一種錯覺，即誤以為自己也是“高大上”的金融業態，無視自身在獲客渠道、負債能力、風控手段等資源稟賦上與傳統金融機構的巨大差距，企圖通過簡單復制其業務和產品實現輕松獲利的幻想，在經濟下行周期內其結果必然就是頻繁“踩雷”。

二、發揮自身稟賦優勢打造差異化風險收益平衡能力，是租賃企業實現健康發展的終極途徑

如上所述，融資租賃在自身資源稟賦上存在眾多短板，那是否在當前環境下，就沒有生存空間了？眾所周知，融資租賃具有天然“融資融物”的屬性，國際上也被歸類為“設備金融”、“產業金融”的范疇。既然租賃企業在負債端、廣泛獲客能力上具有明顯短板，就必須在特定的資產端找到自身的差異化優勢。租賃物既是承租人融資的物理載體，同時也是出租人風險控制的根本抓手，在交易雙方信息不對稱難以較好消除的現實下，出租人唯有結合自身產業背景、資源稟賦優勢，憑借對租賃物及所處行業的深刻理解和專業的租賃資產管理、處置能力，才能立足于市場不敗之地。無論在國際還是國內，中小企業因為信息不對稱造成的融資難現象都是普遍存在的，大量主體信用資格不理想的客戶以物融資的巨大需求是現實存在的，關鍵是看租賃企業手里有沒有“金剛鉆”，是不是“藝高人膽大”。

三、租賃企業提高風險經營能力的六個著力點

為更好平衡風險與收益，租賃企業可從“戰略定位和風險偏好確定、公司治理和組織架構設置、重要業務流程和關鍵節點管控、風險文化培育與激勵約束導向、風險管理部門角色定位、自主策劃市場營銷能力提升”六個方面下手，從而實現經營質量的提升和企業的可持續健康發展。

1、企業戰略管理和風險偏好的確定。作為類金融企業，很多租賃公司在近幾年遭到了顛覆性風險，根本原因之一是缺乏結合自身資源稟賦特點的清晰戰略定位和與自身能力不相匹配的風險偏好。“什么賺錢做什么”，“東一榔頭西一棒子”是部分失敗者開展市場營銷工作的真實寫照。如此，一個企業無法聚焦自身稟賦優勢，無法培育專業化能力，自然也就無法開展有效的風險識別，風險控制更無從談起。風險偏好決定了是否有自知之明，什么樣的事情有把握可以做，什么樣的事情不熟悉決不輕易涉足，有所為有所不為，這也是風險控制中的“規避”策略的體現。

有效的戰略管理和功能定位決定了公司穩健的風險偏好，決定了我們要聚焦自身熟悉并在具有資源配置能力的相關行業與領域開展經營活動，有助于逐步積累和形成自身專業化能力和差異化優勢，有助于挖掘除利差以外的多重盈利模式，實現產業鏈或供應鏈價值整合者的角色升級和企業自身價值的最大化，避免因經營工作中缺乏戰略定力的無序短視行為造成不必要的系統性風險。

2、公司治理和組織機構設置?，F代企業管理離不開科學的公司治理結構頂層設計，尤其對于經營風險的融資租賃企業更應嚴格制定并實施自上而下的內控機制。內部控制的核心在于不相容崗位和機構的分離，從而形成相互監督和制衡的機制。本著各司其職、相互制約的內控原則，在組織機構和管理流程上，應當筑牢市場營銷、風控合規、審計監察三道防線，分別承擔租前、租中和租后的風險管理工作。市場營銷部門應定期對風險管理工作進行自查和檢驗，及時發現缺陷并改進，定期形成風險檢查報告并報送風險管理部門；風險管理和法律事務部門應定期對市場營銷的風險和合規管理工作實施情況和有效性進行檢查和評估，提出調整或改進建議，出具評價和建議報告，報送公司管理層；審計監察部門應對包括風險管理部門在內的各有關部門和業務單元能否按照有關規定開展風險管理工作及其工作效果進行監督評價，形成報告直接報送董事會。需要重點說明的是，在任何經營風險的組織內，風險內控部門的配置應當受到足夠的重視和價值體現。

3、重要業務流程和關鍵節點管控。所有風險控制機制的落腳點在于對重要業務流程和關鍵節點的有效控制上。租賃企業應就主要業務流程制定詳細的流程圖和崗位職責分解，主要包括四道關口，即營銷盡職調查、獨立風險與合規審查、風險評審委員會集體審議、有權機構民主集中決策。不同機構和崗位各司其職，互不干涉，勤勉盡責，有效防范操作風險和道德風險。

4、企業全面風險管理體系和激勵約束導向。

全面風險管理體系包括全面風控制度體系建設與執行和企業風險文化的培育和樹立。沒有規矩，不成方圓。風控制度體系的建設既要有戰略眼光，具備一定的前瞻性，又要結合企業自身實際，做到貼地氣、能落實。立規矩一要頂層設計、考慮周全，同時借助信息化和必要的金融科技手段，使得管控體系做到標準化、流程化、可追溯化；二要既定規則必須堅決落地執行。風險管理人員要有良好的職業素養和操守，公司管理層要堅決支持樹立風險管理相關部門的權威，所有人都要對制度有敬畏感。沒有良好的風險文化，所有的風控制度、體系都將無人重視，淪為擺設，這在現實之中是普遍存在的。

一個成規模的風險經營企業出現顛覆性、普遍性的風險爆發，一般不會是個體原因而一定是企業風險文化出了問題。什么樣的土壤上結出什么樣的果實，企業文化就是那土壤，員工成長和公司業績就是那果實。租賃企業作為從事金融類業務的企業，管理層一定要注重培育自上而下、根深蒂固的企業風險文化并使之流淌于全體員工的血液之中，將風險管理意識轉化為各條線所有員工的共同認識和自覺行動。領導及高管應高度重視風險管理文化的培育并在日常工作中起表率作用，同時各級領導要有意識的促使重要流程和風險控制點的管理人員和業務操作人員成為培育風險管理文化的骨干，在全體員工中牢固樹立風險無處不在、無時不在、嚴格防控純粹風險、審慎處置機會風險等意識和理念。

同時，在企業內部的績效考核、薪酬制度和干部任用上不應片面追求與經營業績掛鉤，應當強化風險管控的實施效果及文化的建設成果，有利于增強各級人員風險意識，防止盲目擴張、片面追求業績而忽視風險等行為的發生。

5、風險管理部門角色定位。在任何一個風險經營企業中，風險管理部門與市場經營部門似乎永遠是“冤家對頭”，甚至引起一些不必要的工作上的誤會和沖突。這個問題需要辯證看待，一方面由于內控所需，這種現象存在是合理且必要的，但同時風險與內控部門作為核心管控職責所在，從業者應當具有較高的職業素養和對自身崗位職責的準確認知，“風險管理部”非“風險規避部”，我們要做好純粹風險的防控，更要做好機會風險的經營，才能真正體現風險管理人員的深層次價值。風險管理人員一定要牢固樹立充當公司融資租賃業務“發動機”、“方向盤”和“離合器”的角色定位，充分發揮智力優勢和擔當精神，在產品研發、行業布局、風險控制各環節發揮積極作用。

6、基于自主策劃的市場營銷能力。很多租賃公司近年來頻繁曝出風險，除了內控機制的缺失，還有非常重要的一點就是自主營銷能力的薄弱，很多客戶來自渠道推介，結果造成扎堆踩雷。巧婦難為無米之炊，只有足夠多的項目和客戶，才能讓決策者氣定神閑的優中選優，從而降低經營風險。否則，面對股東節節攀升的現實考核指標要求，往往只能鋌而走險，最終走上不歸路。天上不會掉餡餅，守株待兔等客戶上門要不得，這是常識。業務條線需要真正做到從營銷到市場工作的升級。營銷活動是單純獲取訂單來賺錢，而市場活動則是為實現營銷目的有計劃的開展一系列策劃、調研、設計等工作，是花錢來保障獲取長遠和持續的訂單。營銷團隊要注重狼性文化的培養，要有策劃、有步驟的實施和開展市場開發方案與活動，減少機會性業務占比，增加系統營銷策劃引領的業務占比，通過系統性的組織安排，沉下心來做行業研究，做客戶需求調研和訪談，在此基礎上結合產品設計，有目的和針對性的開展市場營銷工作，雖然這可能會耗時耗力，甚至一時不見成果，但終有水到渠成、開花結果的一天，換來的是經營成果的高效落地和經營風險的有效控制。