新時代完善國有企業(yè)內(nèi)控體系建設(shè)策略

張智倉

摘? 要：最近幾年，國有企業(yè)的經(jīng)濟發(fā)展情況離人們想象較遠，層級較多、機制不靈活，內(nèi)部控制度還不夠完善，出現(xiàn)了一些經(jīng)營生產(chǎn)風(fēng)險，這些問題阻礙了國有企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展，特別是國有大型企業(yè)。盡管，這些問題已經(jīng)得到了一定程度的重視，但實際的解決情況并不理想，尤其是企業(yè)內(nèi)部的控制制度確實需要進一步完善。筆者結(jié)合國有企業(yè)的內(nèi)部控制現(xiàn)狀、影響國有企業(yè)內(nèi)部控制制度的因素，提出了內(nèi)部控制度完善的必要性和緊迫性;提出了破解建設(shè)內(nèi)控體系的相關(guān)羈絆和有效完善國有企業(yè)內(nèi)控制度的策略建議。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)? 內(nèi)控制度? 完善? 體系建設(shè)? 策略

中圖分類號：F272.9 ? ?文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1672-3791（2019）07（c）-0174-03

國有企業(yè)的內(nèi)部控制制度，簡稱為內(nèi)控制度，是一個關(guān)于如何實現(xiàn)對人和事的監(jiān)督、監(jiān)視、考核、評價、追究等方面的內(nèi)部控制制度體系。建立這個制度體系是利用企業(yè)內(nèi)部的部門設(shè)置或業(yè)務(wù)分工來進行相互促進、制衡，形成一套科學(xué)、規(guī)范、合理、順暢的內(nèi)部控制系統(tǒng)，目的是為了保護企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)濟秩序健康發(fā)展，保證企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營、管理活動的安全可靠，調(diào)整企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟分配，激發(fā)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟活力，以持續(xù)提升國企的運營管理效率、效益。

1? 完善國有企業(yè)內(nèi)控制度的必要性

1.1 國企制度的缺陷現(xiàn)狀

作為國民經(jīng)濟的命脈，國有企業(yè)的經(jīng)濟狀況在很大程度上影響了國家的經(jīng)濟發(fā)展，在習(xí)近平新時代新發(fā)展理念的指引下，在中國特色的社會主義經(jīng)濟體制、市場監(jiān)管制度日趨完善的情況下，對企業(yè)內(nèi)部控制制度的完善，就成了國有企業(yè)提升管理質(zhì)量的重要標(biāo)志和體現(xiàn)。近期，國家密集地頒布了系列關(guān)于企業(yè)內(nèi)部控制的相關(guān)政策，促使國有企業(yè)的內(nèi)控制度多有改善，但目前仍存在著一些嚴(yán)重問題，比如企業(yè)個別領(lǐng)導(dǎo)干部、財務(wù)會計部門、采購管理部門行為不端、產(chǎn)品銷售部門等職業(yè)操手不強、政績觀偏差等，出現(xiàn)了如行賄、受賄，私自占用國會資源、資金、財產(chǎn)等行為，為個人的一己之利損害企業(yè)利益等行為時有發(fā)生，企業(yè)管控的風(fēng)險防不勝防，嚴(yán)重影響了國企的社會聲譽。

1.2 國企制度的缺陷根源

以上問題的產(chǎn)生，大多是由于企業(yè)內(nèi)部管理比較松散，內(nèi)部的控制力較弱而致。由于國有企業(yè)經(jīng)營規(guī)模較大、管理鏈條長、管理層級多，其利益相互交錯，上下逐利、資源分配不平衡等矛盾經(jīng)常發(fā)生。且大多數(shù)國企歷史悠久，從計劃經(jīng)濟一路走來遺留了大量的深層次的管理問題。在市場經(jīng)濟深入發(fā)展的今天，隨著國有企業(yè)規(guī)模的不斷增大，內(nèi)部控制風(fēng)險的問題暴露得會越來越多。

1.3 加強內(nèi)控制度建設(shè)勢在必行

這些問題存在，從一個側(cè)面表明了國有企業(yè)內(nèi)部的控制真的有問題。為了更好地順應(yīng)新時代的特點與要求，加強國企的經(jīng)濟管控能力，進一步提高國有企業(yè)的管理效率和效益，進而提高企業(yè)經(jīng)營績效，就必須從如何提高國有企業(yè)的控制力上下手。只有不斷地通過內(nèi)部控制制度的改進，才能使企業(yè)的管理更加科學(xué)有效。內(nèi)控制度的不斷完善，有助于企業(yè)的各種資源發(fā)揮更大的效率，效率的提高會促使成本的降低，成本降低了效益自然有所提升。與此同時，通過企業(yè)內(nèi)部監(jiān)管的逐步到位，也使企業(yè)的各種風(fēng)險得以有效防范和控制，會逐漸降低不利影響，而不斷提高企業(yè)社會聲譽，讓黨和人民對國企運營管理放心，才會使國企的路越走越寬闊。因此，加強內(nèi)控制度建設(shè)是當(dāng)務(wù)之急，勢在必行。

2? 國企內(nèi)控制度的建設(shè)的緊迫性

2.1 國有企業(yè)制度的基因是建立在人自覺的基礎(chǔ)上

國有企業(yè)經(jīng)過近70年的蓬勃發(fā)展，可以說為社會主義經(jīng)濟體制的建設(shè)立下了汗馬功勞，也積累了不少經(jīng)驗，特別是在制度建設(shè)方面，也為初期的社會主義市場經(jīng)濟提供了不少的借鑒，同時隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，在新形勢下的制度建設(shè)上也下了不少功夫，形成了一些系統(tǒng)性制度，對規(guī)范人的行為與經(jīng)濟行為也起到了不小的約束作用。但隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，我們國家經(jīng)濟與世界經(jīng)濟同步，世界經(jīng)濟的一些模式、方式、方法、元素已經(jīng)融入到了我國經(jīng)濟之中，對我國原有的經(jīng)濟運行制度是一個巨大的挑戰(zhàn)。隨著中國特色的市場經(jīng)濟意識愈來愈濃烈，員工的思想在社會的感染下也日趨活躍，原有建立在以人的覺悟或自覺性為基礎(chǔ)的管理制度，逐步顯現(xiàn)出不適應(yīng)的一面。雖說近10多年有所改善，但它在制度設(shè)計上靠人的自覺理念的基因還十分強大，在某些方面已經(jīng)與當(dāng)前的社會經(jīng)濟有部分脫節(jié)或不能適應(yīng);其制度體系的架構(gòu)與現(xiàn)代企業(yè)制度的要求也有一定的差距，因此，必須予以逐步改良與完善。

2.2 自我感覺的良好束縛了制度的創(chuàng)新活力

雖然部分國有企業(yè)在某些方面的管理制度已經(jīng)跟不上“新時代”中國特色社會主義發(fā)展要求，但因國企的經(jīng)濟地位，使部分國企在制度建設(shè)上的感覺良好。這種感覺良好，已經(jīng)束縛了其在制度建設(shè)方面的創(chuàng)新活力。特別是法人治理結(jié)構(gòu)方面、新經(jīng)濟模式方面的進展還存在著步子不大、思想不夠解放、創(chuàng)新力度不足的問題，總喜歡用以前的老制度去套現(xiàn)在的新情況。國企現(xiàn)有的制度，大多是對計劃經(jīng)濟時代的成功管理經(jīng)驗借鑒，并不注重企業(yè)內(nèi)部控制制度的建設(shè)，這些制度對于比較老套的管理模式，還是比較適用的。然而，現(xiàn)代社會發(fā)展日新月異，經(jīng)濟方式、經(jīng)濟模式、管理方式的變化非常快，如果國有企業(yè)還想安于現(xiàn)狀，不在內(nèi)控制度的“適”和“變”上下功夫，那么，只有慢慢地被當(dāng)今社會經(jīng)濟浪潮所淘汰。

2.3 內(nèi)控制度建設(shè)時不我待

目前，仍有相當(dāng)一部分國企經(jīng)營管理效率、效益低下，現(xiàn)狀很不理想。表面上看是執(zhí)行力不高，其本質(zhì)是內(nèi)控制度不夠完善，對人和事沒有足夠的約束力，某些企業(yè)的管理現(xiàn)狀已經(jīng)回到了改革開放前的大鍋飯時代，甚至還不如之前。為什么這么說，是因為這些企業(yè)沒有理解到改革的真諦，不但沒有把歷史上好的東西進行總結(jié)、傳承，反而把本來行之有效的管理制度給改掉了。就像大多數(shù)人熟悉的那個笑話一樣，在倒洗澡水的時候也把娃給倒了出去。最讓人頭痛和心痛的是，在相關(guān)方面的改革進程中，為了名義上的改革，又把社會或其他經(jīng)濟中某些不好的東西給帶了進來。

2.4 扼制形式主義仍是任重道遠

在反“四風(fēng)”形勢非常嚴(yán)峻的今天，雖說，大多數(shù)國企的形式主義畫面有所改觀。但仍有部分企業(yè)還在逆潮而動，形式主義的表現(xiàn)還在不同層面、不同程度的反復(fù)出現(xiàn);做任何事情總有所保留、有所選擇，包括在內(nèi)控制度建設(shè)上，也是雷聲大雨點小，更有甚者，只見刮風(fēng)不見雨點;做事以應(yīng)付、糊弄為目的，不講成本、不講實效、不講效率;部分國有企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)比較混亂;與同行之間的競爭力小，缺乏競爭動能;市場前進的步伐減緩，管理漸漸退化。大多國企實行集團化管理模式，對于企業(yè)內(nèi)部，集團總公司下面有許多集團公司、集團公司下面又有許多子、分公司，個別國企的管理鏈條多則七、八級，少則四、五級。這些不同層面的各級公司，因為都是市場及獨立核算主體，必然產(chǎn)生許多各自不同的想法，不可能完全按照集團總公司的意志來執(zhí)行。對于這種情況，利益的博弈與角力會直接減弱公司的整體控制力降低。為了改善這一現(xiàn)狀，需要找出現(xiàn)有管理問題，減少管理層級，提高管理效率。

所謂的內(nèi)控制度就是要加大對人和事的監(jiān)督、監(jiān)視、考核、評價、追究的比重，不再是只規(guī)定能做什么、怎么做，還要規(guī)定不能做什么，如果做了要承擔(dān)什么樣的后果，更重要的是規(guī)定該做的事情沒有積極去做或者說沒有做好、沒有達到預(yù)期的目標(biāo)，也要承擔(dān)責(zé)任。所以內(nèi)控制度的建設(shè)已經(jīng)到了刻不容緩、時不我待的局面。

3? 破除內(nèi)控體系建設(shè)方面的相關(guān)羈絆

3.1 加快完善產(chǎn)權(quán)制度是打開內(nèi)控體系建設(shè)的第一道門

雖說，國家推行“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)”的現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)已有20多年的時間了，其要求之明確、信念之堅定、態(tài)度之堅決，到現(xiàn)在沒有絲毫的動搖，且路途漫長而艱辛。期間，解決了一些問題、碰到過一些障礙，有阻力也有動力。但到目前為止，產(chǎn)權(quán)問題一直是國有企業(yè)中最難突破的羈絆。國有企業(yè)一般是由代理人管理并發(fā)展起來的，其產(chǎn)權(quán)究竟是屬于代理人還是國家，一直模棱兩可，對于國有企業(yè)的所有權(quán)，很多時候都是一個備受爭議的話題。表現(xiàn)在投資方面，產(chǎn)權(quán)清晰要求包括國有法人產(chǎn)權(quán)所有形式的企業(yè)股權(quán)投資，必須是享有民事權(quán)利和承擔(dān)民事責(zé)任的法律實體，但當(dāng)投資發(fā)生或?qū)崿F(xiàn)之后，最終的民事責(zé)任又轉(zhuǎn)移到了項目公司，除了經(jīng)營及收益回報問題，打板子的是項目公司，而與出資人或決策者關(guān)系又不大，除非出了特別大的問題，受到政府或社會輿論的特別關(guān)注。在這個問題上，很多項目代理人或項目法人都有不滿的情緒和認識。

3.2 用收益分配相對公平性，解決不同利益主體復(fù)雜的矛盾需求

而這些問題又與各層領(lǐng)導(dǎo)的任期密切相關(guān)，不論是出資人或決策者、中層管理者，還是項目法人或具體實施者，對他們的任期都不由自己決定，即使他們有更好的想法或做法，包括已經(jīng)固化成制度，也有可能被繼任者改變，最終的經(jīng)營結(jié)果都沒有辦法考核清楚。要解決好上述問題，就必須先把產(chǎn)權(quán)制度與其相關(guān)的內(nèi)部控制制度建設(shè)好。

由于國有企業(yè)的產(chǎn)權(quán)是國家的，其經(jīng)營所有權(quán)與經(jīng)營的實現(xiàn)又得通過受委人去實現(xiàn)，那么不僅公司總部是委托人，集團公司、子分公司、項目法人均是委托人，只不過是一級一級的委托。他們在名義上都在管理國家的財產(chǎn)，區(qū)別只是管理的范圍和跨度、涉及的利益團體的大小、層次有差異，在個人利益方面的追求又都是一樣的，只不過追求的方式與實現(xiàn)的手段有所不同，站位的高度與目光的遠近取舍不一樣，但對自身利益的追求動力是一樣的。

因此，一定要高度重視國企投資關(guān)系上存在的“母、子”或“祖、孫”關(guān)系，但旗下的子與子、子與孫、孫與孫之間又是獨立的法人關(guān)系或經(jīng)濟關(guān)系;經(jīng)營的好壞首先直接影響的是各級經(jīng)營者個人的利益;那么就存在著上下級、同級、錯級的利益博弈問題。如，某個投資項目總體利益就那么多，這時分配公平就顯得尤為重要，要想完全分配公平、合理肯定是不易做到的。但要相對公平、合理是完全有可能做到的。這就要求不僅要處理好各級法人與實際控制人之間的利益分配，還要處理好各級法人與委托經(jīng)營人個人利益分配;另外，還要設(shè)置合理的當(dāng)期利益與長遠利益的分配權(quán)重，更要防止下一級經(jīng)營者為了當(dāng)期利益入袋為安，不去真實反映經(jīng)營結(jié)果，慌報、瞞報、假報、擴大或縮小真實盈利，隱匿或潛伏真實虧損，與資方或?qū)嶋H控制人進行博弈。同時不要忘記處理各級法人、管理層、員工之間的利益平衡問題。

3.3 用科學(xué)合理的考核評價破解不同利益主體的短視行為

其實，分配方式、分配方法公平、合理，只解決了問題的一半，而另一半要靠考核評價機制去解決;指標(biāo)設(shè)置、當(dāng)期與以往權(quán)重大小、考核時機、考核方式、誰去考核、考核是否公正等問題又都影響著評價制度的落實，反過來也影響著各層各級委托人的積極性;當(dāng)然，這些情況的發(fā)生也能從側(cè)面反映出各委托人處理問題的能力與站位。任何事情都具有兩面性，每一層上級在考核每一層下級經(jīng)營業(yè)績的時候，下一級也在考驗著上一級的心與其解決矛盾的智慧。要想做好考核評價，是一件非常難的事情。所以，從最高層的考核體系設(shè)計開始，就要體現(xiàn)公平、合理，讓考核與評價變得更有價值。

各級委托人只有高度重視這個問題，決好“母、子公司”“子、子公司”“祖、孫公司”間的利益博弈，才能實現(xiàn)國有資產(chǎn)持續(xù)保值、增值的目的。

4? 有效完善國有企業(yè)內(nèi)控制度的策略分析

4.1 發(fā)揚具有新時代特征的“擔(dān)當(dāng)”精神，不斷提升內(nèi)部控制力度

筆者認為習(xí)近平新時代中國特色社會主義一個鮮明特征就是要培養(yǎng)人的擔(dān)當(dāng)精神。總書記給國企領(lǐng)導(dǎo)提出了“對黨忠誠、勇于創(chuàng)新、治企有方、興企有為、清正廉潔”20字的方針，最基本的要求是要敢于擔(dān)當(dāng)，總書記還強調(diào)“是否具有擔(dān)當(dāng)精神，是否能夠忠誠履責(zé)、盡心盡責(zé)、勇于擔(dān)責(zé)，是檢驗每一個領(lǐng)導(dǎo)干部身上是否真正體現(xiàn)了共產(chǎn)黨人先進性和純潔性的重要方面”。擔(dān)當(dāng)精神也是各層面企業(yè)家著力打造與追求的企業(yè)家精神之一，有了這種精神做行動的支柱，企業(yè)的內(nèi)部控制力度就一定能夠提高。

4.2 用科學(xué)的理論做指導(dǎo)、培養(yǎng)員工的責(zé)任意識，是提升內(nèi)控力度的有效途徑

2016版ISO9001“質(zhì)量管理體系要求”的7.3條款給我們提供了培養(yǎng)員工責(zé)任意識的理論依據(jù)與科學(xué)方法。標(biāo)準(zhǔn)指出“組織應(yīng)確保在其控制下的工作人員知曉：戰(zhàn)略、方針、目標(biāo)，他們對相關(guān)工作有效性的貢獻，包括改進績效的益處，還要知曉不符合工作要求需要承擔(dān)的后果”，這句話有3層含義，一是知曉“戰(zhàn)略、方針、目標(biāo)”解決了員工前進方向的問題，知道了我們要去哪里;二是知曉“他們對工作有效性的貢獻”解決了工作動力問題，讓員工知道他們的工作對企業(yè)的發(fā)展或停滯都會產(chǎn)生影響;三是知曉“不符合工作要求是要承擔(dān)的后果”的，也就說有責(zé)任追究，不要心存幻想或僥幸。如果企業(yè)養(yǎng)成了這樣的責(zé)任意識，還有什么不能提高呢？有什么問題不能解決呢？

4.3 權(quán)責(zé)對等、利益明晰，是處理好經(jīng)營主體各方矛盾的重要法寶

在建設(shè)國企內(nèi)控機制平臺的時候，應(yīng)從制度設(shè)計上去杜絕責(zé)、權(quán)、利不對等的現(xiàn)象發(fā)生。制度設(shè)計無非從兩個層面開始，要么從頂層設(shè)計開始，要么從底層對項目投資具有實際控制力或影響力的層面開始。要研究清楚作為市場主體的受托人到底有什么責(zé)任、其權(quán)利的邊界在哪里、這些責(zé)任需要上一級控制方如何授權(quán)包括哪些為應(yīng)對突發(fā)事件的臨時處置決斷權(quán)、需要什么樣的資源才能落實;其次，有了權(quán)利與責(zé)任要實現(xiàn)什么樣的目標(biāo)包括長遠目標(biāo)、短期目標(biāo)，怎么考核或界定這些權(quán)力是否應(yīng)用或應(yīng)用得當(dāng)、有沒有跨越已限定的權(quán)利邊界，事后有沒有補充報告或情況說明，這些情況由哪個部門或委員會來考核或界定，什么時間考核，考核的結(jié)果怎么應(yīng)用，何時應(yīng)用等。因此，權(quán)責(zé)對等、利益明晰，是處理好經(jīng)營主體各方矛盾的重要法寶。

4.4 內(nèi)部控制體系既要能觸動痛點，又要能殺一儆百

關(guān)于內(nèi)部控制力度的大小及其實現(xiàn)情況，源于科學(xué)合理的內(nèi)部控制體系結(jié)構(gòu)、架構(gòu)及控制活動的流程。體系結(jié)構(gòu)如果出了問題，不夠嚴(yán)謹(jǐn)，機制不靈活，縱向或橫向之間的信息傳遞不順暢，或者是互相間有部門或系統(tǒng)的壁壘或障礙，沒有一個良好的溝通渠道或者順暢的活動流程，需要另外的獨立機構(gòu)去管理或梳通內(nèi)控體系的執(zhí)行者，說明這個內(nèi)控結(jié)構(gòu)在設(shè)計上出了問題，對很多問題將會形成死結(jié)。所以在設(shè)計內(nèi)控體系結(jié)構(gòu)的同時一定要設(shè)計其活動流程，明確部門、系統(tǒng)之間的職責(zé)、作用;經(jīng)過一段時間試運行后要對體系進行評估，去除那些不合理、不順暢的因素。在設(shè)計理念上要有“大道行簡”的概念，使內(nèi)控體系“結(jié)構(gòu)簡單、職責(zé)分明、權(quán)限清晰、流轉(zhuǎn)順暢、抓鐵有痕”。內(nèi)控執(zhí)行的結(jié)果既能觸動痛點，又能殺一儆百。

5? 結(jié)語

總而言之，為了完善新時代國有企業(yè)的內(nèi)部控制度建設(shè)，需要從多個方面來入手，從最頂層公司開始改變，這種轉(zhuǎn)變并不是一件簡單的事情，需要整個鏈條上企業(yè)從上到下一起去努力。國企要抓住新時代賦予的新機遇，不斷加強內(nèi)控體系的建設(shè)，挑戰(zhàn)不可能，持續(xù)提升國企的市場優(yōu)勢和戰(zhàn)斗力，提高國企的效率和效益，為我國新時代的經(jīng)濟建設(shè)再添新活力。

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