“互聯網+醫療”背景下樞紐型信息部門的建設*

任 浩 馬 蘭 劉燕燕

(山西省兒童醫院 太原 030012)

1 引言

“互聯網+醫療”背景下，醫院通過不斷深入探索，應用人工智能、云計算、區塊鏈和大數據等技術對醫療數據統計分析，提高服務、醫療、科研能力和水平。醫療信息化在現代數字醫院建設中正在由支撐轉變為樞紐作用。《進一步改善醫療服務行動計劃 (2018-2020 年)》、《全國醫院信息化建設標準與規范》等文件的發布以及即將頒布的云等保標準指明了在“互聯網+”背景下醫療信息化建設方向是以規范化、標準化和高安全性為基礎,達到互聯互通標準和電子病歷成熟度更高的等級要求[1]。

2 醫療信息化在當代醫院發展中的樞紐作用

樞紐是事物之間交互、聯系的中心環節和關鍵之處。醫療信息化已從支撐醫院業務和管理需要發展到醫院內部、醫院之間、上級管理部門和研究部門之間的信息資源樞紐。在便民服務方面，為患者提供從咨詢、預約就醫治療、陪護、評價回訪到全生命周期的預防保健樞紐服務。在醫療服務方面，醫療信息化不僅在評估患者、開醫囑寫病歷、執行醫囑、實施檢驗檢查和手術麻醉、康復治療等院內關鍵環節形成業務閉環和交互，還建立與省內外三甲醫院、地市縣醫院樞紐聯系，促進協同發展。在醫院管理方面，醫療信息化在保障后勤、運營、人才、戰略的基礎上，促進醫療、護理、醫技過程質量管理和控制，助力對知識、科研的學習和創新，業務、管理、學習創新橫縱交錯、深度融合[2]。醫療信息化在發揮互聯互通、共建共享重要樞紐作用的同時，與醫院管理、醫療業務、患者服務和學習創新相互促進、和諧共存。醫療信息化無法取代樞紐對象的核心價值，在樞紐對象發展和要求反作用下，促使醫療信息標準和規范、數據全面多樣、系統集成和適應能力更廣更強、分析結果客觀深入和有預見性、設備人性化和智能化、安全嚴謹細致、部署云化和區域化[3]。

3 山西省兒童醫院現狀

3.1 信息化組織架構動力不足

基于醫院發展戰略的信息化缺乏頂層設計，院內部門分工不清、力度不夠、發展不協調，無法助力和落實“一把手”工程。同時醫院的業務管理、信息系統、工作流程、應急發展不平衡，存在缺陷，信息部門發揮了包攬、承建的作用。醫院信息化在戰略發展、醫院要求、新技術新項目發展、安全風險防范等方面混亂，造成人、財、物的浪費，建設進度緩慢、效果不理想。

3.2 信息科室能力薄弱

由于缺乏信息化人才資源計劃，沒有建設高素質、多元化的信息科團隊組織，沒有根據崗位變化和人員個性化發展需求進行團隊管理，信息科大部分人員只是被動地參加信息化工作，只會簡單的維修和維護，建設項目依靠少部分人員與廠家承擔[4]。山西省兒童醫院信息科工作量，見圖1。信息科崗位分配比例，見圖2。未明確信息化工作流程和形成技術操作規范，技術缺乏更新、迭代和創新引領，思維、技術、管理陳舊落后，僅有的培訓只是少數人參觀學習。

圖1 山西省兒童醫院信息科工作量

圖2 山西省兒童醫院信息科崗位分配比例

3.3 過度依賴承建廠商

信息化項目建設主要依靠承建廠商，醫院核心信息系統由單一廠商承建，缺乏競爭機制、監督管控和對不同廠商的綜合管理導致信息化建設水平被牽制、被制約。

4 樞紐型信息化組織架構構建

組建由院領導、中層干部及科室骨干組成的信息化委員會，發揮醫院內部、醫院之間、管理部門及行業專家間樞紐作用。院領導層明確醫院戰略目標，確定制度和流程、決策方案，組織分管科室工作的推進、監督及任免懲戒。中層干部對項目的范圍、成本、進度等進行管理，優化流程[5]，起草、研究制度和方案，及時匯報和跟進，保證項目質量。科室骨干與干系人具體落實任務、梳理流程和控制質量。重組醫院信息部門，發揮信息系統核心樞紐作用。需將醫院信息部門工作崗位聚焦在安全管理、項目管理、網絡管理、軟件管理及開發、數據分析等方面。按照安全第1位、規范第2位、完成第3位、效率第4位的原則以崗配人，完成部門任務。信息科主任管理項目組合，監督質量。項目經理以項目管理為中心，控制項目質量，把控項目各環節。根據信息項目建設環節，結合實際需要，與設計院、咨詢公司、造價公司、法律顧問、優秀案例醫院、業內專家、監理公司、審計公司、信息安全團隊、軟硬件外包運營開發團隊進行戰略合作，與外部資源建立樞紐關系，保證項目在標準規范下安全穩定推進。樞紐型信息化組織架構，見圖3。

圖3 樞紐型信息化組織架構

5 樞紐型信息部門主要工作內容

5.1 信息交互樞紐

在信息化建設項目立項、采購、實施、管理、驗收、持續改進的過程中，洞察、傾聽、收集、討論、研究、產生、分享項目信息，完成擁有共同愿景和目標的項目組織，進行信息的接收、轉換和傳遞，實現關系人信息實時對等，解決分歧。

5.2 業務樞紐

熟悉業務流程，將戰略、安全、服務體驗與醫療業務、管理流程交互和聯系，提出流程重組、整合的建議，建設和應用信息系統，使業務管理形成可追溯、智能化的閉環管理，實現全面互聯互通的持續質量管理。

5.3 平臺樞紐

構建由服務器、存儲、網絡、安全、終端組成的安全、高效、快捷的硬件平臺，組建由應用系統、集成平臺、數據中心組成的標準、開放、可擴展的信息技術軟件平臺[6]，重構由質量控制、項目管理、科室管理組成的科學、民主、客觀的管理平臺，搭建由新技術新項目、軟件開發、科研數據組成的先進、活力、持續的學習平臺。

5.4 生態樞紐

以安全穩定實現醫院戰略、滿足需要為中心，協調醫療、信息、設備、管理、安全、教育、評測的行業和部門，參與和管理制度規范、業務流程、信息技術、智能設備、信息安全、項目管理應用、統計分析等生態環節，平衡戰略，解決問題，實現安全穩定與技術創新等。

6 建設樞紐型信息部門主要方法

6.1 通過信息戰略、質量控制、項目管理、激勵機制、體驗服務發揮樞紐組織動力

從醫院實際出發，全院共同參與、制定信息化發展規劃戰略、職責分工、詳細的實施計劃和步驟。通過科室人員、中層干部、院領導層組成的3級質量控制體系，每日、每周、每月對信息化項目進展、運行情況、存在風險和問題進行不同程度研究和管理。在質量控制體系下對項目復合管理，采取質量評分、獎金發放、與職稱聘任、職務任免掛鉤、繼續教育培訓等激勵方式對項目的進度、質量、成本、人員進行管理。親身參與、體驗醫療服務和管理的流程、制度和效果，切身體會患者的就醫感受，發現不足，明確改進方向。

6.2 通過人才管理體系、動態績效和繼續教育提升樞紐作用

根據崗位要求，重視醫院管理、數據分析與統計、計算機等多專業的復合性，編制人才資源計劃。在嚴格遵守規章制度和人才資源計劃的前提下重視人才人品道德，通過招聘、外包、合作等方式建設信息科團隊。人才管理一方面要以馬斯洛需求層次理論為指導和激勵，另一方面要充分發揮績效杠桿作用。績效以保障醫院戰略達成為出發點，按照信息化戰略發展建設階段和項目重點，動態調整績效權重，參考績效考核表進行定量、定性評分管理，也可采取記錄科室日志、科室公示等柔性管理[7]。績效考核，見表1。以創新發展、解決實際問題為目標，開展課題研究、學術交流、新技術演練，重點關注多學科間知識培訓、共享和管理。

表1 樞紐型信息科績效考核

續表1

6.3 與多領域單位和個人開展戰略合作

基于國家政策、法津和行規醫規，與信息化科研、教育、技術單位、公司及個人開展戰略性合作，邀請其進駐醫院，解決醫療業務、管理的實際問題，合作探索和創新發展新領域、新模式。在省內外同行業、上下級行政單位間主動走出去勤交流，開展學術、研究、教育等領域的醫聯體業務合作，通過信息共享互聯，業務互通便捷、技術結合創新，促進和諧共贏發展。

7 結語

信息化的發展是系統、長期、復雜的綜合工程，在新時代背景下醫院和人事制度的改革離不開信息化建設。本文以樞紐為基點，從實際問題出發，探討信息部門的組織架構、工作內容和建設方法，通過建設樞紐型信息部門，旨在達成戰略、適應形勢、促進發展、持續改進，希望對相關醫院信息科建設有所幫助和借鑒。