浦發銀行靠信息化贏長尾

外資銀行全面進入中國市場已經成為現實。狼來了，內地的銀行如何應對？日益升溫的股票市場使越來越多的人群走上網上銀行，這為銀行業的IT建設提出了哪些挑戰？上海浦東發展銀行作為較早市場化的銀行，面對挑戰進行了哪些準備？在銀行業的競爭中，到底什么才是真正的較量？日前，本報執行總編輯孫定與上海浦東發展銀行副行長張耀麟，就當前形勢下的銀行信息化挑戰進行了交流。

與外資共舞

主要觀點

外資銀行雖然已經全面進入中國市場，但在未來的5年時間內，還不會對國內的銀行業格局產生顯著影響。

孫定: 外資銀行全面開展人民幣業務，對國內的銀行企業構成了新的競爭格局。這對中國銀行業而言，是否形成了挑戰？

張耀麟: 外資銀行雖然進入了中國內地市場，但在未來5年內，還不會對國內的銀行構成明顯的挑戰。外資銀行需要一定時間來理解市場，它的本地化也得有一個過程。金融領域的市場很大，舞臺很廣闊，各個金融機構都各有特色、各有千秋。在中國銀行業這個大舞臺上，外資銀行的進入將會給中國的客戶帶來更多的精彩和體驗。

外資銀行在管理、技術和產品等方面有很多值得學習的地方，但是，文化的差異帶來了市場的隔閡。中國獨特的文化、消費習慣等外在因素，決定了中國的金融環境與國外的金融環境有許多差異，外資銀行要熟悉和融入中國的舞臺，仍需時間。例如，國外銀行的信用卡業務是個人銀行利潤的一個重要部分，其三大收入來源是透支利息、商戶回傭和年費收入。但在中國市場上，這三塊收入并不顯著，而且較長時間內也很難發生根本性的變化。第一，由于中國傳統的量入為出的文化影響，中國消費者還不習慣使用信用卡進行透支消費，絕大多數是在免息期內按期還款，相當于使用傳統的借記卡，由此幾乎無法產生透支利息的收入。第二，商家回傭的比率相對較低，因此收入也有限。第三，目前信用卡年費收入幾乎全免。這樣，信用卡的市場格局就與國外金融市場有很大的不同。

相反，國外使用不普遍的借記卡卻在中國市場有廣泛的市場。因此，中國的金融市場有自己的特點。這些細節需要外資銀行花時間來理解和發現。市場的進入，首先是文化的交融，在5年內，外資銀行還不會對國內的銀行業格局產生明顯的改變。

外資銀行在進入中國市場后，一定會先建立起自己的規范和文化，因此也不會在3到5年內采用大規模挖人等措施來推行本土化進程。

孫定: 浦東發展銀行發現了哪些金融消費細節？針對這些細節，浦發銀行進行了哪些針對性的產品開發？

張耀麟: 2004年8月份，浦發銀行在國內同業中率先以事業部為目標模式，組建了個人銀行總部。在IT技術的支持下，浦發銀行的服務產品日漸豐富，旗下“輕松理財”品牌為用戶提供了豐富的產品選擇。如E-mail匯款首開業內無賬號匯款先河，此外我們還有郵政匯款、手機匯款、禮E匯款、國際匯款等多款產品，都賦予傳統的金融產品以強烈的現代科技感；輕松理財金銀卡整合了借記卡和信用卡賬戶，填補了國內銀行卡市場的空白，也使銀行的集約化經營與中國金融市場文化形成了有機結合；輕松理財智業卡的“三賬戶、雙授信”，將信用卡、理財卡和現金卡三位一體，再一次實現了銀行卡市場的革命性突破。“基金精品屋”通過與權威基金評級機構的合作，以專業角度向客戶推薦四星以上的優質基金，并為客戶提供近百種優質基金的交易平臺，實現了網上開戶、網上交易、網上查詢，成為幫助客戶輕松管理財富、創造財富的經典理財精品。2006年，根據Alex的權威排名，浦發銀行的網上銀行，點擊率位居全國所有銀行第五名，網銀移動證書用戶占CFCA（中國金融認證中心）證書認證總量的45%。

與這些產品相配套，浦發銀行通過全行客服系統的上線，在全國范圍內實現全集中（座席CSR集中，電話銀行IVR集中）的呼叫中心，解決了集中管理下如何支持分行特色業務的難題，減少了所轄分行的初始投資和維護成本。

這些金融產品的背后，是浦東發展銀行數據大集中、系統升級的發展。2002年，浦發銀行實施628項目，明確推進信息化的時間表，重點推進“體驗銀行、集約運營、風險內控”三大戰略方向。

信息化是產品創新基礎

主要觀點

銀行信息化已經上升到銀行競爭力的戰略高度。集紅經營、精細管理，越來越依賴信息化技術提供基礎的管理手段。信息化手段成為銀行產品創新的基礎條件。

孫定: 信息化已經給浦發銀行的新產品開發奠定了基礎。浦發銀行自身的信息化有何特色？

張耀麟: 浦發銀行的信息化建設從2002年的628項目開始，自此，浦發銀行拉開了核心系統升級再造的進程。628項目名稱來源于項目組成立時間：6月28號。用日期做項目名稱，明確了信息化改造的時間進程，督促了銀行內部各部門的推進力度。當時，項目組承諾18個月完成既定計劃，結果提前一個半月完成了全行上線。新一代的銀行核心業務系統，可實現全行數據大集中和全行一本賬，完成了從過去的以賬戶為中心模式向以客戶為中心模式的轉變，真正建立起基于客戶需求和價值發現與滿足的銀行業務系統。

浦發銀行的信息化建設特色明顯，一個是大膽地采用開放系統，在IT產品采購上采用了“議標”的方式，大大降低了全行信息系統的整體成本。開放系統在靈活性上具有顯著的優勢，同時，在開放系統下，浦發銀行在后續開發和軟、硬件選擇上，始終具有主動性。另一大特色是，浦發銀行產品開發部門的組織結構采用了矩陣式的管理模式，IT技術人員和金融業務人員混合編組在一個部門內，能夠最大限度地整合業務和技術。當業務部門提出需求設想時，產品部門就能夠很快將其轉變為業務需求，進而交付電子化產品。

浦發銀行推出的浦發創富系列產品、輕松理財系列產品，均在市場上引起強烈反響，實現了在金融產品領域的諸多創新，這正是技術革命帶來的銀行生產力的突破與提升。

孫定: 浦發銀行在上線新的信息系統之后，在經營模式上取得了哪些突破？

張耀麟: 浦發銀行意識到信息化給金融行業注入了活力，我們看到信息化有可能為大眾、消費者提供非常良好的服務。我們的信息化戰略是把銀行建在網上，包括客戶服務上網、員工運作上網，信息管理上網和銀行融入社會大網絡。

運用先進的網絡技術，浦發銀行實現了全行信息的大集中，第一，個人客戶在銀行擁有了專屬惟一的客戶號，猶如客戶在浦發銀行的身份證號，它可以自動歸集客戶在浦發銀行所有的業務往來，無論存款、貸款、支付、股票、基金，全部能夠自動歸集客戶號項下，為了便于記憶和安全，客戶號還可以自己設定任何一個昵稱。有了這種真正以客戶為中心的系統架構，有了惟一的身份標識以后，浦發銀行的客戶可以借助網上銀行的技術系統，隨時自動生成自己的資產負債表，并且所有的現金收支都可以分類顯示，一目了然，清楚地掌握自己的財務狀況，而且如果家庭成員之間實現了賬戶關聯，還可以自動建立起家庭財務管理系統，更好地打理財富、創造價值。

第二、浦發銀行輕松理財實現了客戶個性化需求的滿足，通過隨心定制功能，不僅可以操作各種業務和產品，還能根據客戶自身的需要隨心定制服務，依賴于浦發銀行強大的計算機系統，這種隨心定制可以在存款、貸款、匯款、支付、投資信息等方面按照客戶的心愿任意設定，極大地滿足了客戶個性化需求。仍以匯款為例，可以在眾多的匯款產品中實現約定匯款、定期匯款、一次匯款等多種選擇。

第三，浦發銀行的輕松理財通過網上銀行這個載體，可以一次性為客戶提供五大平臺的功能集成。這些平臺包括支付結算、融資消費、投資理財、財務管理、資訊信息等各個方面。

網銀安全有技術保障

主要觀點

在目前的技術條件之下，大眾使用網絡銀行的安全是有保證的。更何況還不斷會有新技術、產品推出。

孫定: 如何看待網絡銀行的安全問題？對于用戶普遍存在的安全顧慮，浦發銀行有何防范的措施？

張耀麟: 網絡銀行的安全性問題，確實給公眾帶來一定的困擾。但在目前的技術條件之下，大眾使用網絡銀行的安全是有保證的。如移動證書和瀏覽器證書，到目前為止在全球沒有使用移動證書和瀏覽器證書出現安全問題的。

浦發銀行在全國首家推出動態密碼，對于客戶而言，在沒有攜帶移動證書的情況下，或者出差在外在沒有攜帶裝有瀏覽器證書電腦的情況下，通過采用浦發銀行的動態密碼的方式，你可以在任何一臺電腦上繼續安全使用網上銀行服務。一旦交易輸入以后，浦發銀行會往你的手機上發一個動態密碼，你用即時的動態密碼就可以安全完成你的交易。動態密碼由于是隨機、即時生成的，可以使網上銀行的安全性得到有效保證。

浦發銀行還推出了及時語服務。一旦發生賬戶變動，及時語服務就會通過手機自動地通知你，可以在第一時間掌握資金變動情況。及時語服務還可以根據金額的大小和時間段等條件，進行定制服務。如設定通知額度的起點限額、通知信息的發送時間范圍等，在晚上睡覺時可以通過時間定制免受信息打擾，非常具有人性化。

孫定: 浦發銀行當前的IT部門組織結構如何？

張耀麟: 為了將業務與技術兩方面緊密結合起來，在628項目完成以后，浦發銀行將信息科技部的開發人員團隊和產品開發部合并成立了新的產品開發部。我們感到技術應當為業務服務，業務必須以技術作為支撐。業務與技術只有融合在一起，才能推出適應市場和客戶需求的產品，也才能通過信息革命實現銀行競爭力的提升。現在產品開發部有近百名員工，負責全行所有新產品的研發和軟件維護工作。其中有30多個是從業務部門轉化、充實過來的人員，其他是技術人員。經過融合，這批人既懂業務又懂技術，能與技術與業務部門更好地溝通。

CIO感悟:金融業也能贏得長尾效應

張耀麟對中國金融消費的現狀有著自己的獨到看法。在中國銀行業面臨外資銀行全面進入、競爭不斷加劇之際，張耀麟對浦發銀行的創新能力、對中國金融業發展充滿信心。他說，在信息化系統的支持下，浦發銀行很早就發現了長尾效應，并且在理念上克服了20/80定律的偏頗，堅持以客戶為中心，力爭用豐富的技術實現手段、較低的成本，將各種傳統上屬于大客戶專享的服務提供給大眾用戶。

浦發銀行在“把銀行建在網上”的信息化發展戰略中，明確提出了要“把客戶服務上網”、“銀行融入社會大網絡”，這兩大理念大大拓寬了對目標人群的服務理念。“浦發銀行針對社會白領人群中的各類情況，開發有不同針對性的產品。這些產品通過網絡的形式，提供給對應的人群，大大豐富了我們的目標人群的內涵”。例如，輕松理財是針對普通的中青年白領，而且輕松理財服務不設置門檻。浦發銀行通過網上五大平臺幫助客戶管理自己的金融財產，完全自主地選擇金融產品和服務，像主人翁一樣使用自己的金融產品。

銀行作為重要的金融服務業，不僅僅是為少數人提供服務，浦發銀行作為一家追求企業社會責任的銀行，努力在為大眾提供優質服務。張耀麟說，長尾效應并沒有降低浦發銀行對客戶服務的水平。相反，浦發銀行由于非常好的數據大集中，因此在全國所有的網點都可以提供一致的服務，無論是密碼忘記了或者卡掛失，或者換卡，甚至異地緊急援助，都可以辦理。“它的關鍵在于客戶的信息已經全行共享，在任何一個網點看到的客戶信息都是統一的”。

采訪手記:信息化關鍵要讀懂用戶的心

在一般人眼里，銀行業務是一個同質性很強的業務。每個金融產品都很容易被同業競爭者模仿、復制。但在浦東發展銀行，產品創新貼合了今天消費者的金融消費實際，并且不容易被復制。關鍵在于，浦發銀行的產品創新完全架構在功能強大、設計理念領先的IT系統之上。

浦發銀行的IT系統在變革之初的人性化、開放式的設計理念指導下，使其既能夠快速反應市場的需要，又提高了復制的門檻。如以“客戶中心”，而不是賬戶中心的理念，真正的全行一本賬，為三賬戶合一的輕松理財智業卡奠定了后臺服務的基礎。該產品“三賬戶、雙授信”，將借記卡、信用卡和現金卡緊密結合起來，為用戶提供了不一樣的產品體驗，能夠真正整合起金融產品的各種全面功能。競爭對手要復制類似的服務，除了要了解產品的設計模式之外，還必須完全修正自身的系統，顯然，這提高了產品復制的難度。而依托于核心系統變革，浦發銀行卻自信可以在3個月，甚至更快的時間內推出新產品。

浦發銀行讀懂了用戶的心，才能夠在信息化建設中體現出創新的DNA。2002年，浦發銀行就真正領悟到了信息化而不是電腦化對金融業務的影響。“以前的信息化建設停留在辦公自動化階段，主要原因在于它基本不觸動傳統業務流程改造。然而，信息化‘再造’是從工具到思想的全部更新，是根據信息化的先進性來重構銀行業務流程的”。客戶的需求，就是努力的方向。為了解決大部分客戶在繁忙的工作中無暇顧及投資理財的苦惱，浦發銀行適時開發了滾動掛單、預約埋單等產品，使客戶真正體驗到輕松理財的樂趣。

經過5年來不遺余力的努力發展，今天的浦發銀行在管理組織結構、信息化技術手段等方面，都滲透著對用戶的理解。IT技術人員和金融業務人員混合編組而成的產品部門，成了浦發銀行的一大利器。這也難怪浦發銀行能夠成為2005年互聯網產業創新十強企業之一，并在2006年，被英國銀行家雜志評為亞太地區惟一的“業務及技術最佳整合獎”。

可以說，讀懂用戶，真正做到以客戶為中心的信息化建設，才是浦發銀行產品創新的基礎。