格力電器資本結構分析及其啟示

(浙江工商大學 浙江 杭州 310000)

成立于1991年的珠海格力電器股份有限公司是目前全球最大的集研發、生產、銷售、服務于一體的國有控股專業化空調企業。2018年實現營業總收入1981.23億元，凈利潤263.79億元，可謂是當之無愧的行業老大。然而在不斷擴大經營規模的同時，其高于60%的負債比也同樣引人注意，明顯的負債經營模式讓人對其資本結構的合理性產生了思考。高負債率可以降低資本成本，帶來財務杠桿利益，但也同時會帶來較大的財務風險，所以，格力如何權衡兩者關系就顯得格外重要了。我們一方面要總結格力之前高負債經營成功的經驗，另一方面當然也需要幫助格力未雨綢繆，發現目前存在的問題并盡力改正。

一、格力電器資本結構現狀分析

(一)流動比率

根據格力電器2018年年度報告，其流動資產達到1997.11億元，流動負債為1453.51億元，流動比率為1.37，但是從表1可以看出其近五年來該指標基本是在逐年上升的。在和同行業比較時，以2014年為例，如表2 顯示，可以發現格力的流動比率指標是遠遠處于行業平均水平之下的，像美的、海爾等的指標都要高于他。

表1 格力近五年流動比率

表2 2014年同行業流動比率

為什么格力可以保持如此低的流動比率而沒有陷入財務危機呢?分析格力2018年的流動資產構成，如圖1，可以發現格力的流動資產都是實打實的。其中貨幣資金占到56.62%，并且應收票據占到21.84%，而且應收票據均為銀行承兌票據，其壞賬的可能性很小。所以在格力的流動資產中，有接近90%為可變現流動資金，表明其實際的短期償債能力還是很高的，因此其流動比率可以維持在1左右。

圖1 格力2018年流動資產構成圖

(二)負債比率、產權比率

根據格力電器2018年的年度報告，其負債合計為1585.19億元，總資產達到2512.34億元，所有者權益為927.15億元，負債比率高達63.10%，產權比例為171%。雖然從表3可以看到格力的負債、產權比率近五年來是在逐年降低的，證明其也注意到了高負債率的隱患。但是以2014年為例，其負債率還是遠遠高于行業均值，如表4所示。

表3 格力近五年長期償債能力指標

表4 2014年同行業長期償債能力指標

分析格力電器2018的資產負債表，可以發現其負債主要以流動負債為主，高達99.47%。所以格力電器高負債率主要是由于高流動負債導致的。分析格力電器2018年的負債構成，如圖2，可以發現其主要債務籌資方式為信用借款。其中其他流動負債中96%為銷售返利，這個負債代表它提了但是還沒給經銷商的，通常是折合成空調來實現。所以就相當于是一種對經銷商的預收賬款，想要實現這種銷售返利，經銷商就必須向格力簽訂訂貨合同。對一些經銷商來說，空調賣得越多，廠家返利空調也就越多。所以，格力電器的負債中，28%為應付賬款，59%為預收賬款，且預收賬款一般以空調實物的方式進行支付。因此，格力基本上沒有短期現金資產的還款壓力。

圖 2 格力2018年債務資本構成

綜上，可以知道格力主要是通過流動負債來舉債經營的。但是通過分析發現，其主要流動負債均為無息負債，總體來講資本成本較低。格力雖為國有企業，但其特點就是銀行借款較一般國有企業低，有幾年甚至為零，這是為什么呢?這和格力的銷售模式有很大的關系。格力和其上下游的關系一直很密切。對于經銷商來說，格力通常采用的是“先付款，再發貨”的模式，一方面由于經銷商對格力的信任，另外一方面，格力會在全國各地鼓勵經銷商共同參股設立銷售子公司。這樣一來，銷售利潤就和經銷商自己的收益掛鉤起來了，他們也就更愿意這樣的一種收款模式。另外在供貨商方面，格力一般是采用賒賬購貨的，這樣的一種信用借款無息成本低。所以能夠在行業里形成這樣的信用屏障，靠信用來進行舉債經營，并且如此成功，應該也是需要我們學習格力的經驗所在了。

但是，任何負債都有其風險所在，格力電器看似風平浪靜的背后也隱藏著這樣兩大問題：

1.因宏觀經濟環境變化和政策調整可能使得勞動力、水、電、氣等生產要素成本出現波動，加之家電補貼政策的退出及新政尚未明確，將對公司產品的生產銷售帶來新的挑戰。沒有好的銷售收入則將給格力的應付賬款帶來不小的還款壓力。

2.作為集團產業鏈的核心，格力電器的發展與上下游中小企業的狀況顯然是密不可分的。然而近年來，由于受小微企業融資難、融資貴等問題的困擾，集團產業鏈上下游的中小企業利潤變薄、成本上升、資金緊張經營困難，風險倍增，最終致使集團效益受到牽連。格力要是失去上下游資金鏈的供應，那么就會引起債務危機。

二、原因分析

目前的宏觀經濟形勢嚴峻，傳統制造業面臨很大的壓力，不斷增長的生產要素成本使得格力電器的競爭壓力變大。而且隨著家電補貼政策的退出，社會對于家電的有效需求也進一步下降。格力2018年的銷售收入以及利潤增長的速度較2017年是有所放緩的。這個時候格力內部要是沒有加快技術改革，轉型升級的話，就會很快被其他企業趕超，并且引起銷售危機。另外，與其密切聯系的產業鏈上的上下游企業近幾年來過得也不是很好，很多企業都面臨著利潤變薄、成本上升、資金緊張經營困難的風險。一般情況下，格力上下游企業都是單一制造業或者單一銷售企業，其主營業務的技術含量較格力來講更低，所以競爭力更小。為了維持自己的既有利益，格力還必須想辦法拯救這些岌岌可危的小微企業。

三、對策建議

1.作為專業化空調生產企業，格力電器面臨最大的挑戰就是技術升級。目前憑借其優秀的營銷方式，其產業規模和盈利能力均為行業之最。但是從技術發展狀況來看，目前針對核心技術和關鍵技術的開發相對緩慢，造成行業內產品同質化現象比較突出、附加值低。所以想要長遠的立足于家電行業，格力電器必須技術升級。格力可以加大對家電節能、環保、安全的技術研發，使其成為企業的核心競爭力，并以此開拓國外市場。目前國際市場對于家電節能環保要求較高，此舉可謂一舉兩得，既穩固國內市場，又有助于發展國際市場。

2.早在2003年，格力電器便通過重組的方式成立了格力電器財務有限公司。而后2004年、2008年，分別兩度增持財務公司股權，控股比例達88%，實現絕對控股。格力可以通過建立起以財務公司為支點的資金借貸體系，以此來打通融資瓶頸，解決了上下游小微企業融資困難的問題，提高供應鏈的資金運作效力、降低供應鏈整體管理成本。從之前對格力的分析中我們可以發現，格力的生存發展與其上下游企業是密切相關的。當供應商和經銷商的資金鏈出現問題時，其高負債便會帶來危機，所以穩定好其跟兩者的關系十分重要，那么格力涉足金融領域就不會顯得那么不協調了。并且在2014年，格力財務公司獲得了銀監會給予的延伸產業鏈金融服務試點資格，成為廣東唯一一家獲準開展延伸產業鏈金融服務的財務公司。這樣的投資舉動一方面開拓了新的盈利渠道，另一方面也解決了一定的問題。當然，最終結果是否成功，還在于格力自身的經營及適應性，但是就目前來講，還是可以為之一試的。