海外EPC電站項目成本及進度管理研究

范曉貝

山東電力建設第三工程有限公司 山東青島 266100

1 海外EPC電站項目成本控制特點

海外EPC電站目標成本不好確定，海外EPC電站成本構成內容不確定，海外EPC電站成本管理風險大，海外EPC電站性能罰款金額巨大，正因為以上所述，海外EPC電站項目成本管控壓力大，如果沒有很好的成本工具和方法去實時監控實際發生成本與目標成本的偏差，如果沒有預警機制，偏差過大但沒被監控到，項目可能未結束前就預示失敗。

2 控制方法

掙值法作為成本動態監控的管理工具，在海外EPC電站建設期內可以進行使用。對于阿曼某EPC電站的成本控制主要秉持以任務包（基本是BOQ最小子目）為基礎的原則，分別對在不同環節的任務包進行成本目標的定義，在執行過程中執行目標并記錄實際情況；分析執行偏差，并行進糾偏及分析，作為改進的依據[1]。

3 掙值法概念和計算公式

掙值法是把范圍、進度和資源績效綜合統籌考慮，以評估項目績效和進展的方法。它針對每個工作包和控制賬戶，計算并監測以下七個關鍵指標：

3.1 計劃值

計劃值（PV）是為計劃工作分配的經批準的預算，通常用來測算和預計項目在規定的時段內應該完成的工作量。計算公式PV=計劃進度工程量×預算成本。

3.2 掙值

掙值（EV）是對已完成工作的測量值，用分配給該工作的預算來表示，已完工作經批準的預算。計算公式EV=實際進度工程量×預算成本。

3.3 實際成本

實際成本（AC）是在給定時段內，執行某工作而實際發生的成本，是為完成與EV相對應的工作而發生的總成本。實際成本是特定時間的一個統計數值。

3.4 進度偏差

進度偏差（SV）是測量進度績效的一種指標，表示為掙值與計劃價值之差。計算公式SV=EV-PV。

3.5 成本偏差

成本偏差（CV）是在某個特定時點的預算虧空或盈余量，表示為掙值與實際成本之差。計算公式CV=EV-AC。

3.6 進度績效指數

進度績效指數（SPI）是測量進度效率的一種指標，表示為掙值與計劃價值之比。它反映了項目團隊利用時間的效率。計算公式SPI=EV/PV。

3.7 成本績效指數

成本績效指數（CPI）是測量預算資源的成本效率的一種指標，表示為掙值與實際成本之比。計算公式CPI=EV/AC。

4 掙值法運用原理及過程

掙值主要是比較已經完成的工作量的掙得值、實際工程的花費這兩個因素，以此為依據來決定項目的成本以及進度是否滿足工程的計劃。在前三個關鍵指標PV，EV和AC基礎上去監測實際績效與基準之間的偏差，即后四個評價指標。掙值法運用過程通過對項目分解和責任分配，成本計劃表，項目偏差計算，成本分析及應對措施，效果評估，保障措施來具體實施。

4.1 進度偏差（SV）

可表明項目進度是落后還是提前于進度基準。由于當項目完工時，全部的計劃價值都將實現（即成為掙值），所以進度偏差最終將等于零。SV如果大于零，說明進度提前，如果小于零，說明項目完成時間推遲。

4.2 成本偏差（CV）

如果CV大于零，項目預算結余，當CV小于零時，則意味著項目費用超出預算時的花費。當CV等于零時，實際費用和預算費用相同。

4.3 進度績效指數（SPI）

當SPI小于1時，已完成的工作量未達到計劃要求，進度滯后；當SPI大于1時，已完成的工作量超過計劃，進度提前。

4.4 成本績效指數（CPI）

當CPI小于1時，已完成工作的成本超支；當CPI大于1時，說明目前為止成本結余。

5 進度控制

按合同工期移交項目作為工程承包企業的核心競爭力之一，在市場開發及企業后續發展中均有重要意義，但縱觀全球工程基建市場，特別是大型的EPC建設項目，能按照合同工期移交投產的少之又少，就比如中鐵建沙特麥加輕軌項目工期延誤嚴重，主要原因是設計進度跟不上合同工期[2]。因此，進度控制對海外項目的成敗尤為關鍵。

5.1 工期目標

項目NTP預計將于2016年3月1日正式發布，計劃2019年1月1日移交業主投入商業運行。根據里程碑計劃和L3計劃合理編制項目工程綜合進度計劃，同時將嚴格落實執行工程主要里程碑控制計劃。超前策劃，確保項目計劃按期完成。

5.2 工期管理

（1）工期控制原則。根據項目管理理論，進度可以從最早開始日期推遲或拖延的時間，而不至于延誤項目完工日期，被稱為“浮時”。正常情況下，關鍵路徑的總浮動時間為零因此對于關鍵路徑的控制是管理工期的重點。

（2）工期測量。工期測量體系中，對應于底層的WBS，按照有關規定劃分相應的實物進度測量標志。定期根據現場實際進展進行統計，用曲線或用數量化進度指標顯示進展狀況或通過直方圖、統計曲線等形式在統計報表中直觀地反映各統計項目的進展情況[3]。

工期測量管理的另一重要方面是要做好數據的匯總和分析，通過實物測量得出的曲線與計劃曲線進行對比，得出前一階段計劃執行的效果及執行過程存在的問題，并為調整下一階段的施工計劃或優化下一階段的施工組織提供支持性文件。

6 結語

項目管理理論針對海外EPC電站項目中范圍、時間、成本、質量、人力資源、溝通、風險、采購、干系人和整合管理都有明確的指導做法，其中有成本和時間（進度）的控制對于海外項目來說更為關鍵。由于海外情況特殊，需考慮當地得實際情況，本文將以成本和進度這兩個海外項目管理的重點，針對管控實踐中遇到的困難和解決問題的思路方法、經驗教訓進行總結和探討。