M集團啟用ERP推行財務集約化初探

孫成萬

（重慶金九房地產開發有限公司，重慶 401520）

在社會主義市場經濟改革發展的浪潮中，M集團性公司經過近20年的發展，下屬子公司13家，已形成跨行業經營的民營集團公司，包括建材、房地產、路橋建設、旅游、運輸幾大行業，該公司規模的快速擴張，為M集團公司財務集約化管理的推行提出了迫切地需要，以下針對M集團公司財務管理的現狀，通過啟用集團性ERP系統推行集團財務集約化管理進行初步的探討。

一、M集團公司財務管理存在的問題及現狀

（一）財務組織體系構建問題

分子公司財務部門歸口管理不明確，子公司財務部門行政與業務由誰管無明確規定。財務管理層級偏多，導致信息傳遞速度慢，效率不高。會計人員素質不一，管理人員年齡結構偏大，年齡較大人員電腦應用技術技能落后。

（二）財務制度建設滯后

M集團公司財務管理制度不健全，特別是財務內控制度缺失，缺乏系統實操性強的財務管理制度或管理辦法，制度與制度之間的規定存在打架現象，部分制度無法指導具體工作。

（三）會計核算未統一

M集團公司各子公司核算政策不一，核算軟件不統一，會計核算質量不一，記賬時間不一致，集團內部關聯企業間業務往來核算對賬存在呆賬，影響集團合并報表的及時準確性，影響了合并報表決策參考價值。各子公司各自使用一個版本的財務軟件，且有其他生產經營管理軟件與計量軟件。

（四）資金管理未真正集中

企業經營‘現金為王’， M集團公司資金管理為財務管理的核心，該集團公司為跨行業企業，產銷存在季節性，各子公司的盈利能力、資金回籠能力不一樣，集團公司對各子公司的資金未實現集中管理統一調度。M集團公司下屬子公司開設銀行賬戶較多，銀行貸款數額較大，資金使用效率較低。

（五）預算管理手段與方法落后

M集團公司近幾年才實行預算管理，各子公司預算方法及表格未統一，集團公司無法進行合并預算。預算考核分半年考核與全年考核，預算控制生產經營不及時，預算考核未真正起到調動企業各層管理者、員工積極性的目的。

（六）風險管理手段欠缺

M集團公司高層管理者已逐步有了一定風險意識，但沒有管控標準和科學的管控工具，風險管理工作基本未開展。

二、M集團公司啟用ERP推行財務集約化管理的初步思路

（一）啟用ERP推行財務集約化管理的迫切性

為解決M集團公司解決財務管理中存在的問題，需推行財務集約化管理，這就要以集團性ERP系統為工具，通過集團性ERP系統的實施實現集團財務集約化管理。

（二）啟用ERP推行財務集約化管理建設目標

先確定藍圖構架和建設目標，通過推行集團性ERP管理系統，可實現如下財務集約化管理建設目標：1、確定財務組織管理職責權限；2、健全財務管理制度；3、集團會計核算集中統一；4、資金集中監控分析與調劑；5、預算集中管理及控制考核；6、財務信息傳遞及時清晰全面；7、風險及時預警監控。

（三）啟用ERP推行財務集約化管理分步計劃

理清邏輯關系和先后順序，再擬定計劃時間推進表。M集團使用集團性ERP系統推行財務集約化管理分三步進行，第一步構建集團核算與資金管控體系，第二步構建集團預算管理及付款審批體系，第三步實現集團生產及成本管理體系；以上三步，統一全集團核算體系是重點，生產及成本管控是難點。先‘實施試行，后規范’，先通過ERP系統實施會計核算、資金、資產、預算與風險管理的集中運行，運行優化調整后，再調整財務組織架構，最后根據實際運作形成規范的財務管理制度。

（四）啟用ERP推行財務集約化管理的組織工作

ERP系統的實施在建設初期將增大財務、供銷等操作人員的工作量，特別是系統試行期原有操作方式與新ERP系統并行的磨合，將反復進行試行、優化、調整，面臨錯誤增多、不斷返工等現象，會造成員工對ERP系統推進上的心理阻礙和抵觸，是啟用ERP推行財務集約化管理必須面對的現實問題。

1、團隊配置。（1）關于系統維護技術人員： ERP系統實施的過程也是企業培育專項人才的最佳時期，M集團公司總部設置信息部，負責ERP系統維護，全程參與系統建設，也是為培育后期專業技術維護人員做準備。信息部由2-3名成員組成，1名技術過硬的專職技術負責，1-2名系統維護人員進行日常維護工作。各子公司在系統建立過程中，也要培育各自的兼職系統維護人員。（2）各專業實施人員：系統實施過程中涉及財務、供應、項目管理等各個模塊，應由集團財務部門牽頭，M集團財務部增設熟悉ERP系統且財務管理、會計核算實操經驗豐富年齡不大、學習能力強的副職領導具體負責ERP系統的實施，以提高建設效率，減少風險。系統基礎化工作啟動前，成立專門的ERP項目組，把技術人員、各版塊牽頭人員納入其中，明確分工及責任，避免推進過程中的推諉和各種矛盾。

2、責任及考核。ERP系統與集約化管理是個系統工程，M集團公司部分管理人員對系統的建立持可有可無的態度，甚至有高層管理者都沒有正確理解系統上線對提升企業管理水平的重要意義。ERP系統的實施是“一把手”工程，總的負責人是M集團董事長，M集團各分管領導和各子公司主要負責人是具體分項實施的具體責任人，必須將領導責任貫徹到位。秉承‘認真、堅持，按步驟推進，分階段分步實施’原則，不可能一蹴而就，每個細節的成敗關系到實施的效果。同時，各公司實施的效果必須納入對各子公司的考核。

3、培訓。培訓是保證員工認識、接受系統的必要手段，也是系統順利實施的重要環節和保障。培訓分系統管理維護人員與操作人員培訓，由于ERP系統軟件公司提供的必要培訓針對的人群范圍、頻次等不能完全滿足系統順利推進的效果，M集團內部的培訓就顯得尤為重要。ERP項目組的核心成員作為內部培訓的主要承擔者，在實際建設和運行過程中根據具體情況不間斷地實施內部再培訓。

三、分步實施ERP系統推行財務集約化管理的具體辦法

（一）第一步 初步集團核算與資金管控體系

1、構建集團‘集中’、‘統一’的財務核算體系

首先統一財務語言，規范核算規則，統一會計核算政策；財務業務一體化，實現實時財務控制，實時透視各子公司的財務狀況和經營成果；集團內部交易協同，解決合并報表的編制難題。按集團財務集約化管理年初1月1日啟用集團ERP系統的計劃，前期具體工作如下：

（1）上年7月開始ERP系統安裝，著手統一全集團會計科目，集團財務部ERP負責人按照集團統一管控的模式收集整理資料，如：會計科目體系，然后在此基礎上由項目小組一起討論形成新的會計科目體系，確定一級至四級會計科目名稱及編碼，制定每個會計科目具體核算方法，會計報表的編制方法，確定輔助核算資料及管理辦法。

（2）上年8月討論形成業務體系及對接方式并編寫確認‘業務解決方案’，通過制定編碼規則，統一全集團部門、客戶、供應商、倉庫、存貨、固定資產、項目、結算方式等分類及編碼，存貨需要進行條形碼管理的還須確定條碼。

（3）上年9月按統一的編碼先錄入集團及各子公司會計科目、部門、客戶、供應商、倉庫、存貨、固定資產、結算方式等基礎檔案。

（4）上年9月末各分子公司提前進行清產核資，主要現金、存貨、固定資產等盤點，與銀行、往來單位及個人對賬，并調整總賬相應科目余額與明細數據相符，調整集團內部各子公司往來數據一致。對需要進行統一的輔助或項目核算內容、期初數等數據按照新體系及要求進行整理，形成‘靜態數據準備表’。

（5）對整理好的內容（輔助核算、合同、計劃）進行錄入，對系統應用環境進行搭建（用戶、權限）,上年10月初錄入集團ERP系統各子公司原賬套10月期初數，包括各子公司各存貨期初、固定資產卡片明細、往來單位期初余額明細等期初明細數，并進行系統內數據對賬及試算，包括集團內部往來的對賬，系統內試算平衡才能啟用賬套。

（6）各模塊上線全員培訓，對上線環境進行最后檢查，并即時試行新的集團ERP系統財務業務與資金管理系統，新系統與各分子公司原賬套并行3個月。并行過程中新系統試行出現的問題適時調整優化，對上線內容進行持續優化，并完成報表設置及數據核對，過程中的問題形成‘問題記錄及跟蹤分析單’進行反饋，次年1月1日正式啟用新的集團ERP系統。

2、構建資金集中監控分析與調劑體系

注銷各分子公司未常用可不用的多余銀行賬號，通過ERP軟件提供商建立銀企直聯平臺。對各子公司開戶與銷戶均需通過集團審批。

通過集團ERP資金管理系統建立‘一套賬、一體化’的賬戶集中管理體系，搭建統一銀企直聯平臺，通過資金池與動態資金監控表，可做到動態監控全集團所有資金存量、流量與結構，建立集團資金統籌，從而平衡內部資金盈缺，達到內部資金調劑，降低融資成本，建立集團資金統籌優勢，加速度資金周轉。

3、通過ERP系統實現資產集中管理 通過ERP系統可掌握全集團核心資產分布，以及資產的運營有效性；也可重點關注核心業務的資產狀況與盈利能力分析、項目進度分析與成本分析。實現集團資產“全生命周期”管理。

（二）第二步 構建集團預算管理及付款審批體系

將所有單位納入預算體系，通過預算實現集團對分子公司的實際管控；先確定預算方案、預算科目，用預算指標控制（審批）經營活動，協同泛微OA辦公系統，報賬中心系統通過對各子公司日常費用支出、經營業務支出和內部往來款項劃撥的審批、核算和管理，可以實現集團公司、各子公司對資金計劃的執行和費用支出的預算控制。通過預算控制實現從事后賬務處理向事中過程監督、事后預算分析的轉變，實現事前、事中、事后的全面監控。M集團企業各級財務通過物流、資金流、信息流的控制，發揮各級財務部門在財務集約化管理中的紐帶和動態監控作用。

（三）第三步 生產計劃管理與成本管理、風險管理

主要進行建材板塊生產成本管理與房地產板塊的項目管理，要將各子公司行業管理軟件與集團ERP系統軟件進行整合，該步是整個ERP系統實施的難點，要根據前兩步實施的成熟度決定實施時間節點。M集團公司房地產老項目暫不啟用項目管理，新項目按照新標準優化管理體系，包括目標成本、動態成本、合約規劃、合同數據、材料數據、結算數據全部進行項目管理。

構建“看大盤，管異?！钡臎Q策及風險管理體系。通過加入特定、自動預警相關問題，并形成系統聯動機制，如安全庫存、出入庫環節設定限額條件,對重大事件或者例外事件進行及時的預警，幫助企業提高內部管理，完善內部控制制度。

（四）引入業務流程控制

以上實施是按ERP系統本身功能提供的信息傳遞流程進行數據處理，要實現信息流、資金流、業務流與管控的一體化，需要設置各業務流程的審核批準節點，將業務審批引入ERP系統。

（五）確定財務組織各崗位職責權限

ERP系統上線試運行的過程是不斷優化完善的過程，系統運行正常后，根據系統操作需要調整財務部門人員及崗位職責，借助系統建立財務組織管理制度，通過系統的運行培養會計人員。

（六）健全財務管理制度

M集團公司總部根據ERP系統操作需要，建立健全包括財務內部審計稽核、全面預算、財務內控、核算統計、財務分析制度，各子公司按集團公司總部的制度擬定相應的辦法或細則，各制度與細則相輔相成，形成財務管理制度的有機組成體，通過制度明確各流程節點相應人員職責與權力，按制度辦事，為集團性企業財務集約化管理提供了體系、方法及質量的保證。

四、結語

通過以上集團性ERP系統的實施，可分步實現會計核算、資金管理、預算管控、風險控制、資產的集中統一管理，統一協調全集團資源，降低管理成本，提高集團運營效率，真正增強M集團市場競爭能力，為社會主義經濟建設做更大貢獻。