關(guān)于國有集團企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心的研究

喻玲

摘 要 在大數(shù)據(jù)及信息化時代背景下，及時有效地捕捉和利用數(shù)據(jù)信息對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展尤為重要，企業(yè)集團的數(shù)字化轉(zhuǎn)型已是大勢所趨。在此過程中，共享服務(wù)作為信息化時代中一種新的管理理念逐漸被企業(yè)集團引入并深入實踐;財務(wù)共享服務(wù)作為企業(yè)共享服務(wù)的重要組成部分，往往被企業(yè)集團作為共享服務(wù)的切入點率先開展。筆者基于對目前建立的相關(guān)財務(wù)共享服務(wù)中心案例的學(xué)習(xí)研究，對企業(yè)集團尤其是國有企業(yè)集團建立財務(wù)共享服務(wù)中心的重要性進行了分析，同時對當(dāng)前國有企業(yè)集團建立財務(wù)共享服務(wù)中心存在的問題進行了分析;針對相關(guān)問題，提出了國有企業(yè)集團構(gòu)建財務(wù)共享中心的具體措施，旨在為國有企業(yè)集團建立財務(wù)共享中心提供一定的參考。

關(guān)鍵詞 國有集團企業(yè) 財務(wù)共享服務(wù)中心 信息化

一、國有集團企業(yè)構(gòu)建財務(wù)共享中心的重要性

（一）政策層面積極支持和要求建立財務(wù)共享中心

隨著中國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型和產(chǎn)業(yè)升級的加速，國資委、財政部均發(fā)文要求和支持企業(yè)建立財務(wù)共享中心。國有集團企業(yè)作為中國經(jīng)濟的重要支撐，必須積極響應(yīng)國家號召，實施國家政策，建立財務(wù)共享服務(wù)中心，不斷提升企業(yè)現(xiàn)代化管理水平，這對推動國有企業(yè)乃至整個中國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型升級具有重要意義。

（二）財務(wù)共享中心是國有集團企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型的必然選擇

在數(shù)字經(jīng)濟時代，企業(yè)管理的精細化要求使得財務(wù)管理的職能發(fā)生了巨大變化，財務(wù)管理更加強調(diào)數(shù)據(jù)的分析、控制和決策，對財務(wù)數(shù)據(jù)處理的時效性、準確性和共享性要求更高。財務(wù)共享中心模式對財務(wù)數(shù)據(jù)處理有標準化、流程化、智能化優(yōu)勢，成為集團企業(yè)轉(zhuǎn)變財務(wù)職能的有效途徑。

（三）對加強國有集團企業(yè)內(nèi)部控制實施集團戰(zhàn)略具有重要意義

企業(yè)集團成立的目的原本是要實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)與協(xié)調(diào)效應(yīng)。其中，協(xié)同的實現(xiàn)依賴于母公司對分、子公司的有效管控。目前，中國很多國有集團企業(yè)，在母公司管控方面往往力度不夠，盡管在前幾年一直推進集團財務(wù)和集中式財務(wù)管理，但是集團總部對下屬企業(yè)的管控力度還是不足。建立財務(wù)共享服務(wù)中心，為分、子公司提供會計等服務(wù)，降低了母公司獲取子公司經(jīng)營信息的成本及運營成本，提高獲取子公司信息的質(zhì)量，能夠?qū)崿F(xiàn)母公司對分子公司的有效控制和把握，從而在決策的制定方面更加具有主動性，能夠更有效地實施母公司戰(zhàn)略意圖。

二、國有集團企業(yè)建立財務(wù)共享服務(wù)中心存在的問題

（一）對財務(wù)共享中心的認識還存在片面的現(xiàn)象

不少集團企業(yè)的管理層對財務(wù)共享中心的認知不夠充分，認為只是財務(wù)一家的事情，沒有上升到集團企業(yè)整體的高度。同時，財務(wù)共享中心構(gòu)建的整個階段都需要投入大量的人力物力，這些前期的成本投入在短期內(nèi)無法收回，在財務(wù)共享建設(shè)的初期可能會出現(xiàn)成本不降反升的情況。對于領(lǐng)導(dǎo)薪酬與部分財務(wù)指標掛鉤的國有集團企業(yè)，從某種程度上，管理層從短期業(yè)績考慮可能對財務(wù)共享中心的建立支持度不高。另外，財務(wù)共享中心的建立涉及部分財務(wù)管理權(quán)的調(diào)整，可能會觸及部分群體的利益，對推進進程會造成一定的阻礙。

（二）建設(shè)財務(wù)共享中心的定位不清晰及整體信息化程度不高

目前，很多國有集團企業(yè)的財務(wù)管理模式為母公司集中管控，分子公司分散核算，很多財務(wù)管控還停留在傳統(tǒng)的財務(wù)核算方面。生產(chǎn)系統(tǒng)、銷售系統(tǒng)和采購系統(tǒng)等前端業(yè)務(wù)系統(tǒng)都是獨立存在的系統(tǒng)，沒有形成整體的數(shù)據(jù)信息平臺，財務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)無法有效對接。同時，企業(yè)集團的多種信息化系統(tǒng)應(yīng)用使得各項技術(shù)缺乏整合和統(tǒng)籌，流程的規(guī)劃化和標準化方面存在一定問題，導(dǎo)致財務(wù)各項中心各信息系統(tǒng)無法整合從而進行工作。管理者片面地認為構(gòu)建財務(wù)共享中心只需對財務(wù)軟件進行升級改造，對建立財務(wù)共享中心的定位不清晰，考慮到信息化建設(shè)的成本問題不愿意在信息化方面做太大的投入，導(dǎo)致搭建的財務(wù)共享服務(wù)平臺可操作性不強，效用發(fā)揮不明顯。

（三）財務(wù)共享信息化人才缺乏

財務(wù)共享是整個信息時代的一場轉(zhuǎn)型和變革，財務(wù)共享中心在集團企業(yè)還沒有完全普及，很多人還處于摸索的狀態(tài)。集團內(nèi)部既懂會計業(yè)務(wù)又懂信息化的復(fù)合型人才相對匱乏，尤其是既能夠了解企業(yè)的管理流程，又對整個信息系統(tǒng)的運行、規(guī)劃、維護、控制、管理把握很準的高級復(fù)合型人才非常缺乏。財務(wù)業(yè)務(wù)流程和信息化不能有效契合，導(dǎo)致財務(wù)共享中心搭建不能順利推進。

三、國有集團企業(yè)構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的措施

（一）從思想上獲得企業(yè)至上而下的支持

作為企業(yè)管理模式新的變革，財務(wù)共享中心的實現(xiàn)首先需要從公司領(lǐng)導(dǎo)層到普通員工完成理念的轉(zhuǎn)變。第一，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層要對建立財務(wù)共享中心的作用充分肯定。同時，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層還需結(jié)合宏觀環(huán)境，從公司戰(zhàn)略層面制定出長遠規(guī)劃，找準財務(wù)共享中心的定位。第二，財務(wù)共享中心還需要集團各級分子公司領(lǐng)導(dǎo)層的支持和配合。財務(wù)共享中心的建立可能會涉及集團企業(yè)部分單位人員變動、流程調(diào)整以及管理方式的變革，因此，獲得各級分子公司領(lǐng)導(dǎo)層的支持尤為重要。第三，基層工作人員的思維方式的轉(zhuǎn)變也不可或缺。很多人提到財務(wù)共享中心，第一反應(yīng)就是財務(wù)人員要下崗，企業(yè)要從思想上讓其轉(zhuǎn)變觀念。財務(wù)共享中心的建立，是將財務(wù)人員從重復(fù)的核算中解放出來，將更多的精力放到公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)及財務(wù)分析，需要財務(wù)人員進行角色的轉(zhuǎn)變。

（二）結(jié)合實際，合理制定財務(wù)共享中心的建設(shè)目標

由于行業(yè)不同，所處的階段不同或者對財務(wù)共享中心所達到的目的不同，不同企業(yè)建立財務(wù)共享中心的目標可能各有不同，建設(shè)目標也各有側(cè)重，對中心的建設(shè)目標精準把控是項目順利實施的關(guān)鍵。例如，有的企業(yè)將減少人員降低成本作為中心建設(shè)的目標，有的企業(yè)將提高效益作為中心建設(shè)的目標，也有企業(yè)將整體戰(zhàn)略推動作為中心建設(shè)目標。因此，企業(yè)集團在建立財務(wù)共享中心之前，要根據(jù)公司的戰(zhàn)略實際，對中心建設(shè)進行準確定位，并以此為基礎(chǔ)進行頂層設(shè)計，合理確定財務(wù)共享中心建設(shè)的目標，這是財務(wù)共享中心建設(shè)的必備及關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

（三）全面梳理，進行標準化和優(yōu)化的流程再造

與傳統(tǒng)財務(wù)集中相比較，財務(wù)共享更注重財務(wù)職能的共享以及業(yè)務(wù)流程的標準化和優(yōu)化。財務(wù)共享中心的建立可能引起集團企業(yè)原有業(yè)務(wù)流程、組織在一定程度上發(fā)生變更，配套業(yè)務(wù)系統(tǒng)也需要作出支持性調(diào)整。同時，相比于傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式，財務(wù)共享中心的各項業(yè)務(wù)都需要靠流程來驅(qū)動，組織及人員通過流程來協(xié)調(diào)運作，因此，流程的標準化和優(yōu)化在財務(wù)共享中心建設(shè)中至關(guān)重要。統(tǒng)一業(yè)務(wù)處理標準，優(yōu)化業(yè)務(wù)處理流程，以確保從業(yè)務(wù)端到財務(wù)端的全流程的有效銜接，確保財務(wù)共享系統(tǒng)能夠及時順暢地獲取正確各項數(shù)據(jù)。因此，在財務(wù)共享中心建設(shè)方案設(shè)計階段，整個集團企業(yè)必須對自身的業(yè)務(wù)流程進行梳理，實現(xiàn)標準化和優(yōu)化的流程再造處理。

（四）IT支撐，保障財務(wù)共享中心整體系統(tǒng)的協(xié)同性

財務(wù)共享中心的建設(shè)必須依托于信息化建設(shè)。任何管理方式、運營手段、業(yè)務(wù)流程都需要信息化的建設(shè)來支撐。如果集團企業(yè)各部門按自身業(yè)務(wù)建立應(yīng)用系統(tǒng)，缺乏統(tǒng)一規(guī)則和數(shù)據(jù)標準，很容易形成許多“信息孤島”。因此，集團企業(yè)在建立財務(wù)共享中心時，必須站在集團公司的角度，考慮信息化系統(tǒng)的整合問題。比如對生產(chǎn)系統(tǒng)、報賬系統(tǒng)、影像系統(tǒng)、資金系統(tǒng)等各項業(yè)務(wù)子系統(tǒng)進行整體規(guī)劃，讓各子系統(tǒng)進行有機融合，從而建立統(tǒng)一的信息化平臺;充分發(fā)揮各項子系統(tǒng)的協(xié)同效應(yīng)，最大限度地發(fā)揮信息化平臺的優(yōu)勢，從而使共享資源成為現(xiàn)實。

（五）優(yōu)化結(jié)構(gòu)，提升財務(wù)共享中心財務(wù)人員業(yè)務(wù)水平

當(dāng)企業(yè)集團建立財務(wù)共享中心后，財務(wù)人員除了核算及報表等基礎(chǔ)財務(wù)工作外，對財務(wù)數(shù)據(jù)的分析、數(shù)據(jù)信息的挖掘，尋找數(shù)據(jù)中的商業(yè)價值，也是其重點工作。這要求財務(wù)人員由核算型向業(yè)務(wù)性及戰(zhàn)略型轉(zhuǎn)型，因此必然要求財務(wù)人員的綜合素質(zhì)不斷提升，財務(wù)人員不僅需要掌握財務(wù)知識，還需全面了解集團企業(yè)戰(zhàn)略以及經(jīng)營業(yè)務(wù)。這就要求集團企業(yè)加強對財務(wù)人員的培養(yǎng)，優(yōu)化財務(wù)人員結(jié)構(gòu)，提升財務(wù)人員的綜合素質(zhì)。

一是加強財務(wù)共享中心財務(wù)人員業(yè)務(wù)崗位、基礎(chǔ)工作等方面的培訓(xùn)，提升專業(yè)技能水平。二是完善財務(wù)共享中心的崗位體系設(shè)計，建立財務(wù)共享中心職業(yè)發(fā)展規(guī)劃圖，明確員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。三是建立內(nèi)部管理者的選拔機制，建立財務(wù)共享中心員工晉升通道，通過一系列措施，構(gòu)建從作業(yè)層到專家層再到管理層的人才隊伍，在保障財務(wù)共享中心穩(wěn)定運行的同時，也發(fā)揮財務(wù)共享中心財務(wù)人員蓄水池的作用。

財務(wù)共享中心的建立，通過財務(wù)與業(yè)務(wù)的深入融合，將財務(wù)管理向前延伸，管控前移，降低財務(wù)風(fēng)險，從而推動會計活動從注重結(jié)果到注重過程，實現(xiàn)從業(yè)務(wù)監(jiān)督到戰(zhàn)略指引的轉(zhuǎn)變，進而真正實現(xiàn)價值創(chuàng)造。

（作者單位為武漢港航發(fā)展集團有限公司）

參考文獻

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