市場方式提升零部件研保能力的思路與實踐

李曙光 楊志利 張媛

AS公司是新中國首批建成的大型裝備制造企業，HK公司是AS公司控股、市國投參股的專業零部件制造企業。近5年，HK公司業務平穩，但客戶需求變化很大，HK公司的管理水平和相關業務的研保能力亟待提升。如何走出僵局？AS公司系統分析了軍民融合戰略上升為國家戰略之后的變化，在對HK公司重新戰略定位之后，提出了以混改增資為抓手，以適當稀釋AS公司所持股比方式吸納更多的外部資本，推進戰略供應商體系建設，快速提升零部件研保能力的同時，做大做強做優零部件產業。

一、實施過程

1.思路安排。AS公司按照“兩頭在內、中間在外、關鍵在手”原則規劃調整工藝布局，集中資源強化關鍵核心件的能力建設;搭建戰略供應商平臺提升非核心零部件研保能力建設。①強化分級管理。將零部件分解成A、B、C三類，其中A類屬關鍵核心件，由企業直接把控，B類和C 類為非核心件，借助外力把控。②建立分級體系。甄別和確定投資者，出資建設戰略供應商體系，發展業務。③堅持制度創新。準確定位混改使命，規范機制體制創新、管理工具創新、以及思維方式創新;科學安排過渡期的運行規則，AS公司逐步走出中心，但保留必要的重大事項否決權（持股大于等于34%）;按現代企業制度要求安排公司治理。④運用比質比價手段倒逼企業不斷提升產品品質、降低成本。⑤AS公司適時退出平臺，確保戰略供應商完全競爭。

2.具體舉措。①爭取列為混改試點項目獲得更多政策支持。2017年10月開始，AS公司花費近1年時間，調整完善HK公司的戰略定位、混改重組和掛牌遴選方案;通過努力，項目被列為集團混改試點項目。②優化HK公司的戰略定位。目標市場再定位。根據小核心大協作的體系建設思路，HK公司在深入分析目標市場定位基礎上，明確“確保AS公司需求，兼顧國內其他相似需求，了解類似發展機遇”思路。發展步驟再調整。第一步（2018年和2019年）：混改完成，啟動新園區建設，產能顯著提升，滿足AS公司需要。第二步（2020年）：拓展軍用民用兩個市場，提升管理打基礎。第三步（2021年至2025年）：進軍軌道交通、航天、新能源等產業，建成國內一流的零部件供應商。③HK公司股東共同確定混改原則。市國投是HK公司的另一股東，在征得市委市政府支持后，與市國投共同確定了混改基本原則：吸納民營資本參與，從機制體制創新入手，變革議事規則，突出科學管控，突出董事會經營責任和董事配置機制創新。④ HK公司股東共同設計混改方案。專業化原則。擬聘專業資產管理公司為項目中介機構，全程負責混合所有制改革實施工作;擬選擇有裝備投資背景的投資公司或產業基金為合作方;設計專業化遴選方案，組建專家團隊遴選項目。依法依規原則。設計了中介機構選聘機制，審計評估和評估報告備案程序，協議與掛牌增資程序，以及遴選方案確定和經濟行為報批等程序。⑤提前溝通爭取相關方面在后續工作的更多支持。AS公司提前將項目計劃向各有關方面進行了詳細匯報，得到客戶代表在內的多方支持，并提前謀劃好了后續的產品交付流程等工作。⑥多環節把控方案，提升方案的設計質量。嚴格履行了黨委會的決策前置程序;履行了三重一大民主決策程序;辦理了決策和報批手續。⑦全面謀劃了項目發展規劃。梳理和修訂了HK公司發展規劃。包括：a.能力建設方面。由市國投協調，將與AS公司毗鄰用地調整，共享AS公司的熱處理、熒光、X光檢測等資源，HK公司集中更多資源發展核心產品。新園區建設分兩期推進，第一期內容為：建設機加廠房，引進機器人、柔性生產線，提升加工能力;第二期內容為：建設智能化制造中心、工程試驗中心、高端智能制造研究實驗室，實現數字化、信息化和智能化。b.供應商體系建設方面。完善工序外協流程，培育1-2戶核心供應商釋放工序加工能力;逐步引入2-5家戰略供應商做好能力籌劃。c.成本控制方面。控制非生產性資金支出，提高資金使用效率。d.人才建設方面。完善市場化的人才培養和選配機制，完善薪酬體系，鼓勵員工長期為企業服務。e.黨建文化方面。健全黨建制度，實現黨委統一領導的工作格局。將黨建內容寫入公司章程。⑧積極按計劃全面推進實施。自覺運用協調推進方式，實現各項工作全面協同。

二、工作成效

1.及時解決了HK公司發展瓶頸問題。2018年9月，集團下達了HK公司混合所有制改革的批文，市國投和JH基金的貨幣出資使得HK公司新園區建設項目落地，實現了零部件研保能力大幅提升。

2.HK公司市場發展勢態良好。新園區一期項目于2019年完成，共計新增設備100臺（套），預計HK公司的營業收入將突破10億元，實現三年倍增計劃。預計2019年的經濟指標為：營業收入24，000萬元，同比增漲58.3%;利潤總額3，050萬元，同比增長33.71%。

3.實現企業轉型發展，堅守了混改的初衷。混合所有制改革不是資本的簡單疊加，也不是資本的簡單利用。混改追求的是：以資合為契機，通過機制體制的不斷創新，快速和持續地提升企業的核心競爭能力。通過混改，HK公司的情況已發生根本變化。經營方式由經理層負責轉變為董事會負責。董事人選更是精挑細選，有本碩博均畢業于清華的風投掌門人，也有潛心管理創新理論研究的學者，還有宏觀經濟與微觀經濟發展的分析師，更有長期堅守一線的企業管理經營管理者以及職工代表。企業議事規則發生重大轉變。有專題討論制度和1人1票的董事會票決制度，股東決策也有一般事項的簡單多數決和特殊事項的絕對多數決之分。這些變化徹底改變了過去一股獨大時期的大股東大包大攬，獨來獨往的決策機制，股東會和董事會的決策已基本達到“準確、全面和及時”要求，經理班子專心負責企業的日常管理，這些脫胎換骨的變化標志著HK 公司已成為真正意義上的現代企業。預計到2020年，企業將成為中南地區主要的零部件供應商;到2025年，將成為國內一流的零部件供應商和“軍民融合”示范企業。

4.職工的歸屬感不斷增強主人翁意識大幅提升。企業改革常常上演的是職工群眾群體性的“集會”和“維權”，但HK公司卻是另一番景象，干部職工個個精神飽滿，崗位工作有序推進，生產改革兩不誤。干部職工堅信混改的美好前景，十分珍惜“零部件職工”這一特定身份。

5.相關者密切關注與企業的合作機會。HK公司混改前只是一家注冊資本5000萬業務單一的小公司，混改的信息發布后，意向合作者絡繹不絕;金融機構爭相表達提供更優借款意向;地方政府及相關方不同方式表達深入合作意愿。

三、經驗、教訓與體會

1.依法依規是混改成功的基礎。①程序合法。包括所有決策均須依公司章程進行;掛牌增資等事項需按國有資產管理辦法辦結相關報批手續。②內容合法。上市公司的決策應符合上市公司規范要求;相關制度的執行以及一次增資場內場外同股同價等規范要求等。③操作方式合法。包括審計評估機構的選擇，評估報告的核準（備案），原股東和新股東參與增資方式的確定，以及相關協議的約定與簽署，后續事項的約定，公司章程的修訂與完善，董監事的調整以及工商變更登記手續的辦理等。

2.用戰略定位保證標的公司發展是混改成功的關鍵。混合所有制改革沒有捷徑可走，所有改革必須著眼企業實際，堅持“一企一策”原則，只有始終如一的堅持做好標的公司的戰略定位，自覺運用PEST（Political、Economic、Society、Technical）、QSPM（Quantitative Strategic Planning Matrix）等戰略管理工具，將內外部環境分析到位，才能保證企業始終堅持沿著正確方向前進。只有經歷科學的戰略定位分析，企業管理者的認知才能等到有效提升。市場化運作是資合與人合整合的必然選擇，資合與人合的整合則是機制體制創新是源動力。

3.平穩過渡是混改成功的前提。任何一次改革都是利益的再分配，改革從來都不是一帆風順、一蹴而就的。HK公司混改前期，也有職工不理解，通過依法依規地維護職工合法權益，做好政策和思想政治工作，才能化解風險，形成合力。

4.全面謀劃、分步推進是混改成功的保障。本次混改只是整個改革工作的一部分，選擇全面謀劃分步實施，是照顧職工的國企情節，本次改革第一大股東和第二大股東合計持有公司的股權超80%，是國有控股企業。后續的混改將不斷深入。

（作者單位：中國航發南方規劃發展部）