云集的商業模式改造之路

彭婕

在現有電商類上市公司中，我們之所以很難找到一家與云集直接對標的公司，是因為云集具有創新性的商業模式—S2B2C、會員制度、社交推廣等模式同時聚合。

云集在2019年5月，成功登陸納斯達克上市，其市值最高時超30億美元，成為“中國會員電商第一股”。

但是，較IPO以來的最高點，云集現在的市值已經跌去2/3。

曾被稱為中國最大“微商軍團”的云集，通過商業模式改造實現了IPO。它其實為資本市場講了一個全新的故事，而在它上市后，故事能否變為現實呢？

從微商模式到S2B2C模式

云集的出身，是微商和代購，一開始也是被輿論和資本界鄙夷的對象。同時在2017年5月，云集因部分推廣形式設計與《禁止傳銷條例》沖突，導致其收到了一封行政處罰決定書。

背負著巨大爭議的云集，能夠順利IPO，實現資本逆襲，是因為它將原有的微商模式，轉變為以會員價值為導向，依靠“社交推薦+高標供應鏈”的會員電商模式。

而整個逆襲過程，大致可以分為兩步。

第一步，從微商模式轉型為S2B2C模式。

傳統的微商基于社交關系，卻給消費者、小b帶來了許多擔憂的問題。比如消費者會擔憂產品質量問題，微信轉賬后的貨件發貨情況等;小b則是難以承受既要囤貨、倉儲，還要負責做流量賣貨，以及后期物流和售后的全部環節。

云集看到了這一弊端，其模式改造的第一階段，就是通過S2B2C模式賦能微商。S2B2C模式的核心理念是串聯大供應S、小商b以及顧客c，而云集是微商賦能平臺，賦能給小b。

云集的上游，是品牌方、經銷商和工廠，他們是貨源提供方，也是品牌入駐方。

云集的下游，是各級店主和最終消費者。

其具體的表現是：通過微信的社交體系，把眾多微商作為節點串聯起來，將上下游進行物流整合，然后整體輸出給小b。再由小b向消費者分銷，最大化突出微商的社交優勢。

并且，云集還會給會員（店主）提供各類技能培訓，我們可以簡單理解為：云集在教你如何做一名合格的微商后，再讓你變得優秀。

根據云集官方公布的數據，過去1年多來，云集微店為180萬店主提供了專職或兼職的零售工作機會，創造了5 000個銷售培訓、客服支持、倉儲物流的就業崗位。

與傳統的微商相比，豐富的品牌、品類;工廠直采、產地直供，多地倉儲;并提供完善的售后服務——云集通過向微商賦能，提供各種服務，連接供應商與消費者實現商品流通，讓小b專注于只需要負責拉新、推廣，進行銷售，不需要進貨，就連推廣文案等其他服務也能包攬，最終形成“品質+服務體驗+效率”同步提升的多贏局面。

與拼多多相比，拼多多打著“為你省錢”的旗號，其實只負責通過社交裂變的方式幫助商家引流，發貨等由商家自行解決。

而云集微店則是“幫你賺錢”，把社交個體和電商平臺進行融合，鼓勵個人開店，成為店主，為其消費者提供后期售后服務。并且對于個人店主進行系統化培訓，讓他更具有專業性。

完成這一步，可以說，云集實現了微商標準化、集成化、規模化……

從多級分銷到訂閱式會員制

第二步，云集從多級分銷轉型為訂閱式會員制。

云集過去的銷售模式，曾因涉嫌傳銷而被重罰，其關鍵還是在于拉人頭、多級分銷，于是在2017年云集全面轉型為訂閱式會員制，在招股書中也提到：會員是平臺參與和增長的核心。

事實上，電商平臺發展會員業務由來已久。在國內，大型電商企業從2015年就開始涉足會員業務，當年10月，京東推出PLUS會員服務，成為國內第一家開設會員制度的電商平臺;2016年底，唯品會推出超級VIP;2018年8月，阿里推出88VIP。

云集在轉型之前的分銷體系如下：

1.用戶交納365元，可以購買云集平臺上的商品，享受以后的購物優惠，同時獲得開店資格。

2.成為店主后，可以發展下級代理商。第一級店主可直接發展30個新店主（第二級）和間接發展130個新店主（第三級），可以晉升為導師，導師發展到1 000個店主后就晉升為合伙人。

3.在拉人頭的激勵上：店主每發展一個新店主，店主、導師、合伙人各自獲取獎勵;導師每發展一個新店主，導師、合伙人各自獲取獎勵。

也就是說，對合伙人而言，云集的金字塔結構是3級2層抽成，店主發展到新店主，導師發展到新店主，合伙人都有抽成。

被處罰后，云集立即調整了銷售模式，首先是把店主變成了會員。當前云集的會員，分為VIP會員和鉆石會員2種模式。

所謂的VIP會員，就是下載了云集App并完成注冊。而再交398元，VIP會員就能變成鉆石會員，也就是最低層級的店主。

這398元里，能夠換購等值商品，享受以后購物的優惠。而且，店主邀請到新人VIP會員，只要后者購物，店主就有返利;店主如果邀請到鉆石會員，即新店主，則獲得在平臺內部等額人民幣的“云幣”。

在這里，云集“天才般”地把自己的會員制與Costco模式掛上鉤，稱與Costco的訂閱式會員制商業模式相似。區別在于，Costco是以壓低毛利率讓會員享受到實惠，而云集是通過“自己消費省錢，下級消費返利”而讓會員感受到實惠。

最關鍵的是，云集修改了新增會員（拉人頭）的抽成制度，變3級2層為3級1層。

由云集的招股說明書可以看到，邀請到100名店主，店主升級為主管;當整個團隊超過1 000人，主管變成經理，云集會與經理簽訂勞務合同，給予勞務費用。

在這里，店主發展一位新店主，店主獲得40“云幣”，店主的上級主管可以拿走398元會員費里的150元，主管的上級經理可以拿走80元。主管和經理的抽成，名義上都是培訓費。

不過，當主管發展1位新店主，主管獲得40“云幣”，而主管的上級經理就不再參與抽成了。

從3級2層到3級1層，云集與傳銷稍稍劃開一些界線。我們也可以把云集的會員制銷售模式，稱之為自購優惠（阿里、京東式）+微商分銷提成（微盟、有贊式）+單線招商獎勵（云集式）的混合會員模式。

有意思的是，云集可能仍然擔心自身模式的政策風險，把所有經理的勞務合同都從云集體系內轉移到了第三方公司，支付給第三方公司的勞務費用也不計入營業成本中，而是計入銷售費用里。

這樣做的核心目的，其實是把“會員制”的風險轉移到了第三方公司，一旦出問題，母體損失較小。

云集以會員制度為外衣，配合社交分銷模式，在資本層面的觀感得到顯著改觀，實現在美國納斯達克IPO。但是云集的股價仍然跌跌不休，暴露了其商業模式的弊端。我們可以從3個方面進行分析：

第一，云集模式存在隱患，即便將抽成制度從3級2層變為3級1層，現行分銷體系依然游走在政策的邊緣。

第二，現在的電商行業中，主流是“直銷模式”，通過去掉中間商，降低產品流通環節成本，滿足顧客利益最大化需求。而云集的分銷模式，需要高毛利維系經理和店主的利潤。而最終的買單人就是最后的消費者。

第三，云集平臺銷售的商品，大多數都是非知名品牌，大眾渠道的邊緣產品，主要靠社交渠道推廣。這就造成了各大監督平臺上，有關云集銷售假貨的投訴并不少見。

無論是什么樣的商業模式，都無疑是值得所有創業者深思的。路徑不是唯一的，更不是非黑即白，更多在于不斷地探索和融合。