基于LMX理論的公共部門人力資源開發(fā)與管理探究

■ 周雪來（南寧師范大學）

一、引言

領導者，為政之要，唯在得人。中共十八屆三中全會指出，全面深化改革，須以強勁機構及人才資源為基礎。我國公共機構在人事制度方面從未停止改善腳步，如頒發(fā)《公務員法》。公共部門人力資源管理具有公共服務性、受托代理性、績效模糊性和高“張力效應”等特點。伴隨全面深化改革，其中的不足與缺陷慢慢浮出，如公職人員缺乏足夠主觀能動性等。[1]人事管理進行全面深化改革，存在一定缺陷，正確認識并解決才能實現人力資源的人才開發(fā)與管理，這是人事管理實施改革建設的導向。

二、我國公共部門人力資源的基本內涵

人力資源的開發(fā)管理，不僅是促使知識經濟快速發(fā)展的基礎，更是相關資源能否完全開發(fā)利用的核心所在。[2]公共部門是國家授權的專屬國家機構，對社會公共事務實施直接管理，其目標皆以公民利益出發(fā)，為社會提供公共產品或公共管理。主要成員是國家政府組織及國企企業(yè)的在職人員，如公務員等。公共部門人力資源的開發(fā)與管理，其目的是為適應國家部門職位所需，對公職人員進行相關知識技能的培訓，全面提升公職人員專業(yè)能力，實現自身價值與組織目標的雙向共同發(fā)展。

公共部門人力資源的效能轉換包含三因素：

（1）知識素質水平：這是人力資源效能轉化的核心，包含知識專業(yè)水平的度以及生產力轉換的能效度。[3]人力資源理念認為，知識素質水平屬于動態(tài)變化，其知識的度量及效能轉化是不斷學習來獲取，可以逐漸形成可持續(xù)發(fā)展人力資本。

（2）組織保障：是人力資源學習及轉換方向的重要聚集地以及人才涅槃地。主要為人才提供提升場地及組織舞臺，為人才進行正確導向，并提供適應的條件與機會，最大的提升人才的效能轉化。

（3）激勵制度：主要是通過建設適應相當的獎勵制度，為人才的前進進行激勵，以此實現人才發(fā)展價值與組織利益所需的雙向發(fā)展。

三、我國公共部門人力資源開發(fā)與管理存在的不足

（一）“官本位”思想的存在

管理模式是基于管理理念實施表現的。[4]我國公共部門對于人事制度管理方面較為傳統，較為注重管理卻輕視了開發(fā)，對人才的主觀能動性不夠重視，是因為“官本位”思想的存在。這種思想使大部分公職人員不以人民、事實、法則為基礎，而是以上為主，這使得其工作處理手段存在許多缺陷與零透明，資質水平以輩區(qū)分等現象越發(fā)顯著，出現了“人浮于事”的現狀，這不僅降低了工作效率，更不利于服務型政府的創(chuàng)建和服務職能的發(fā)揮。

（二）不健全的員工激勵機制

激勵機制是人力資源效能轉換的核心所在，即“核心驅動力”。[5]“驅動力”的缺陷是公共部門不可忽視的問題，表現：①權力激勵缺乏，大部分職位存在終身性，“論資排輩”及不科學的用人儲備，使權利難以提升；②物質激勵缺乏。因公職人員的福利待遇與職務相關，職位高而待遇高，但高職位空缺少，故靠提升職位實現物質激勵難；③情感激勵不足。目前公共領導執(zhí)事為金字塔式，對員工采用命令式，使得上下級溝通少，情感弱。其情感激勵很難產生“內激勵”。

（三）人力資源開發(fā)受限

人力資源的效能轉換是為實現資源可持續(xù)發(fā)展，學習與培訓必不可少，是組織保障。[6]我國公共部門對人力資源實施培訓，缺乏足夠重視，過于表面而忽視了內容，方法和對象固定，培訓效果不顯著。培訓前未進行培訓需求的分析，難以按需施教和分層培訓，而培訓內容側重思想政治方面，缺乏全面系統的專業(yè)培訓，培訓形式通常“課堂講授”，很少用“案例分析法”“研討法”等，缺乏對培訓質量的評估，長此以往毫無改進和完善。

（四）領導與員工存在高低質量關系

在組織行為中，領導者時間和精力有限，很難和所有成員建立良好關系，只會和少部分成員形成高質量關系。領導不僅向該部分人提供滿意的薪酬和獎勵，還會給予關懷、聲譽和友誼，他們感到自我價值的實現并會滿意回報，二者相互信任、互相依賴，形成高交換關系。反之，領導與其他成員存在低質量關系，領導向其提供的僅是合同約定的薪酬、獎金等，相應他們也只會付出必要的工作，雙方并未建立信任的往來關系，在工作中處于被動地位。

四、我國公共部門人力資源開發(fā)與管理的改進措施

（一）堅持“以人為本”，激發(fā)員工活力

現代人力資源基于“以人為本”理念，將人力看作第一資本，改變了傳統的人事管理方式，能消除“官本位”思想，重事又重人?，F代人力資源管理，在工作方面注重員工的積極性及創(chuàng)新能力。加強人力投資，應做到尊重員工、關心員工以及發(fā)展員工，主動為員工提供自我提升和表現的舞臺，全面實施系統開放性管理，實現員工自身價值與組織雙向發(fā)展，保障人力資源可持續(xù)升值。只有把“以人為本”這個根本要求貫穿并融入到公共部門的經營和管理中，創(chuàng)造出和諧的工作環(huán)境，才能激發(fā)員工的無限活力。

（二）擁有良好的激勵機制，提升員工幸福感

根據激勵理論，可從權利、物質、精神三方激勵著手。第一授權的適當性。給員工多些適當的授權，提升其責任心與擔當，加強員工的自主管理能力，通過給予公職人員適當授權與信任提升其工作態(tài)度與效率；第二改善福利。可加強績效獎勵的比率，對表現優(yōu)異的員工實施二重激勵，激發(fā)更高的工作熱情和態(tài)度，成為榜樣；第三精神激勵。對表現優(yōu)異的公職人員冠上各種榮譽稱號，并給予獎勵特權，使之更具含金量，樹立先進典型等氛圍。另外可構建上下級交流及反饋機制。讓內部組織結構“扁平化”管理，提升員工幸福感，確保信息順利溝通和反饋。

（三）堅持長效培訓，轉變員工效能

培訓才能使人力資源實現可持續(xù)發(fā)展。公共部門對公職人員的能力提升充當主導角色。加強培訓的能效度和系統性。以人力資源開發(fā)為基，以效能培訓理念為輔；根據不同人員分層培訓，建設針對性培訓課程。教學方法應注重現代化，如“研討法”，增設培訓測評，對培訓前后分別評測；增強培訓的約束意識。我國《干部教育培訓工作條例（試行）》中明確指出：國家政府部門人員進行干部任職考核，其考核評測應以教育培訓為主體。公共部門可為干部培訓及干部管理工作增設考核機制，將培訓評測加入干部晉升等考核中，加強領導年度考核對教育培訓的重視力度，使其成為考核主體，以此增強員工的效能感，以往研究發(fā)現，高自我效能感有利于促進員工的創(chuàng)新行為。

（四）運用LMX理論，增加員工歸屬感

LMX理論為領導-成員交換理論，由葛倫等人于1976年提出。LMX理論指領導和員工的關系是一種相互影響模式，當一方向另一方提供有價值的內容和資源，另一方會提供等價事物交換。[7]由該理論得出，領導對下屬關系有差別。在組織內部領導與員工存在高低質量的交換關系，前者是勞動關系加人際關系，后者以勞動契約為基礎。首先，維護良好的正式管理關系。據LMX理論，領導和成員之間包含“圈內人”高質量的交換關系和“圈外人”低質量的交換關系。良好的上下級管理關系是正常運行的基石；其次，縮小“圈內人”與“圈外人”的界限?！叭热恕苯粨Q質量高，提供的資源也多，“圈外人”交換質量低，提供的資源較少。如果領導給予“圈外人”很少的尊重和信任，可能會挫傷其積極性與自尊心，難以開展工作。應盡可能縮小差距，給予充分的尊重，讓員工有歸屬感。還需了解員工的個性差異，按需激勵?？筛鶕煌瑐€性、不同崗位，匹配合適的工作性質和實際需求，提升員工的歸屬感，同時和核心員工保持高質量交換關系，在不違反制度前提下給予更多情感關懷，保持核心員工的穩(wěn)定性。