基于目標戰略導向的企業流程建設及優化研究

燕 妮

流程是企業運作的基礎，企業的各項業務都需要流程來驅動。流程就如同人體的血脈，將信息和數據根據一定條件從一個人(部門)輸送到另一個人(部門)。企業中不同的員工、不同的部門、不同的客戶、不同的供應商，都需要靠流程來協同運作。一套科學合理的流程體系，往往能助力企業規范管理，從中受益，最終發展壯大、脫穎而出。

一、如何把握流程的本質

流程的本質就是流程存在的目的、意義和價值。流程的本質，既非我們通常關注的崗位分工、流程圖、管理標準，亦非相關的管理規章制度，這些都是手段，是為流程的本質服務的。只有準確把握流程的本質，流程管理的方法和工具才能變成管理的一把利刃。

(一)堅持流程建設的目標導向

流程建設過程中，流程的目的是常常容易被忽略的一個問題，要想解決這個問題，需要管理者帶領團隊堅持目標導向，進行不懈探索。流程團隊中的每個人熟悉的是各自負責的工作程序，不一定理解這樣操作的具體目的，更遑論對整個流程目的的把控。管理者則應以結構化流程思維建立企業整體流程建設的宏觀框架，進而帶領團隊識別流程建設的真正目的。流程順暢并非企業期望的最終結果，企業需要的是通過順暢的流程規避風險、創造價值、帶來競爭優勢。

(二)堅持流程建設的戰略導向

在分析流程目的的時候會發現，流程往往需要在多目標之間進行平衡、取舍并排出不同的優先順次，這個權衡取舍的過程實際上就是流程建設與企業戰略目標進行對接的過程。一旦在戰略指導下確定了正確的流程價值取向，就可以通過有效運行流程將企業戰略層層貫徹落實，進而構建形成預期的市場競爭力。反之，如果戰略不夠清晰明確，管理只是盲目管理，流程也無法發揮應有的作用。

二、流程管理的價值和意義

(一)流程管理是卓越績效的保障

隨著同質化競爭的日趨激烈，企業要想提高利潤，贏得競爭的主動權，管理者就必須注重通過簡潔高效的流程實現卓越績效目標。任何結果都來自過程，只有好的過程才會產生好的結果。企業在進行管理的過程中，可以采用流程化管理，把管理者從煩瑣事務中解放出來，將這類過程從成本較高的員工轉移到成本較低的員工，甚至可以通過信息化系統自動執行，進而降低運營成本，提高工作質量，取得更加卓越的績效。簡而言之，流程管理可以保證企業和員工少走彎路，提高效率，是實現卓越績效的保障。

(二)流程管理是整體最優的前提

企業管理者關注的核心問題是價值的創造，為客戶創造價值的是高效的流程，而非某個部門或員工個人。管理者只有理順流程才能理順整個經營系統，而流程是企業經營系統的框架，流程框架的質量決定了整個企業經營系統的質量。只有將流程作為企業經營系統的主線，配備滿足流程運作所需的各類資源，并協同構建與流程框架相匹配的合理的資源組合方式，才能使整個企業的經營系統圍繞客戶需求建立明確清晰的秩序，達到和諧高效的目的。

三、企業流程框架的設計

企業經營系統是建立在流程框架的基礎之上的，流程的設計能力決定了企業經營系統的設計能力。企業系統運作水平高低關鍵在于能否充分發揮經營設計能力，而流程設計是否簡潔高效則直接影響著企業經營系統的設計能力。管理是一項系統工程，要想讓整個工程優質、高效、低耗，就必須運用科學的方法和工具，結合企業管理的客觀實際，結合發展所需的各項要素，將企業各項管理實務標準化、規范化、程序化。

(一)理清脈絡，制作企業流程管理總圖

企業的高層領導者應當將精力集中于掌控企業運營現狀、明確企業發展方向、做出各項重大決策等方面。但在實踐過程中，卻往往因為執行不力而頭疼不已。為了事務順暢開展，往往自己沖鋒陷陣，等攻下某一陣地，才發現事情的發展可能已經偏離了當初預期的方向。因此，高層管理者應當梳理企業流程清單，理清企業現狀和未來的流程總圖。通過一份簡單而清晰的流程圖，高層管理者就可以對各部門負責人的權限、職能及工作范圍和內容一目了然，在考察和監督工作的時候便會得心應手。流程總圖的價值在于其體現了戰略導向、客戶導向，體現的是業務價值鏈、端到端設計而非部門視角，體現著行業的競爭要素和企業的核心競爭模式。

(二)明晰職責，制作部門管理流程圖

中層管理人員在企業管理過程中有時候位置非常尷尬，管理嚴格、認真執行，容易導致下屬不滿；管理不善、執行不暢，又會導致上級責罰。如果能夠根據部門實際情況引入規范的流程，就能實現對下的高效管理，對上的擔當負責，對于自身的責任、工作范圍及目的也會理解得更為深入。部門流程圖將有助于部門負責人對上更好地履行職責，對下更好地行使權力，對工作的開展具有極強的指導性。

(三)提高效率，制作基層員工工作流程圖

管理者在抱怨下屬執行不力時，其實基層員工心中也藏了很多不滿，不了解自己該做什么事情，不該做什么事情；不清楚應該先解決什么問題，后解決什么問題。實際工作中，多數員工都是悶頭悶腦地執行命令，常常功勞苦勞全無，白費力氣。因此，在執行命令之前，員工就需要弄清楚:一項命令實際上包含哪幾項工作；這些具體工作分別由誰來完成；如果某項工作由自己完成，完成時限是多長、完成標準是什么、遇到問題自己有哪些權限……此時，就需要為基層員工制作清晰的工作流程圖，使員工可以看到貫穿整個工作流程的各個節點和各負責人，確保目標明確、責任到人。

四、如何把握流程管理的重點

流程管理不是一個什么都能裝的萬能框，它解決不了企業的所有問題，它有著自己擅長的領域。因此，在進行流程管理的過程中，要抓住關鍵點，解決主要問題，只有如此，才能讓管理事半功倍。

(一)精準把控業務環節，適當進行取舍

制作流程前，應當對工作流程的內容認真分析，理解關鍵和要點，從總體上進行把控，針對不同要求進行取舍。流程的環節并非越多越好，必須有所放棄、有所側重才能高效執行。這就需要制定者在保證目標完成的前提下，認識到哪些是必要環節，那些是非必要環節，根據實際情況把必要環節找出來。如果事無巨細，不僅流程環節、節點繁多，而且消耗管理精力，也失去了流程優化設計的本意。

(二)明確業務流程主次，把控頂層主體

一方面，應當從頂層業務開始進行梳理。用大的、粗略的關鍵節點，講清楚某項業務流程范圍，這就是頂層業務流程圖。頂層業務流程圖是業務整體性、全局性的概括表達，但需要注意，這里所指的全局并不是指企業整體的業務全局，而是指界定好的業務范圍。

另一方面，應當在主體業務范圍之內找到每個分支業務的關鍵節點，并弄清楚它在下一層分解中應該被包含在哪個關鍵節點中。應當注意的是，頂層流程圖分解出來的關鍵節點未必都會細化分解下去，生成二級及三級流程圖，要考慮該節點涉及的“活動”及“角色”的復雜程度綜合判斷。

(三)明確流程優化步驟，逐步實現價值

1.堅持價值導向

這是第一原則，即流程優化的價值要準確清晰，這就意味著在流程設計優化之初不要盲目選擇一些巨大無比的端到端流程。

2.實行先易后難

先進行一些較為典型的、迫切需要改進提升的小流程的優化，等大家熟悉了流程優化的方式方法，再著手進行大流程的優化，但一定要短期可以完成。

3.盡量全員參與

在可能的情況下，盡量在各部門選擇固定的1～2名人員參與流程優化，借此培養一批人才。

4.實現全員感知

盡量選擇一些全員容易感知的流程，如采購流程、報銷流程等進行優化設計，流程一旦優化，所有部門都容易認可和理解工作價值。

5.突破點選擇

選擇對流程管理工作比較認可支持的部門或業務領域。如果某部門領導并不認可流程價值，在此部門進行第一批嘗試是非常危險的。

6.結合現實需求

如果某些部門已經計劃開展某些與流程相關的工作，盡量爭取合作，主動雙贏比被動雙贏重要，比被動單贏更重要。

流程是企業經營管理的主線索，它決定了企業要做什么，不做什么；看重什么，忽略什么；用何種方法去做。流程管理理論之于組織的重要性會越來越高，應以更加務實主動的態度，以價值為導向推動流程優化在組織生根發芽。只有如此，流程才會真正發揮其價值和作用，為企業不斷提升核心競爭力奠定堅實基礎。