構筑面向未來的質量基礎
——第二屆進博會國際質量創新論壇“圓桌會議”側記

◆嘉 懌 / 文

11月8日下午，第二屆中國國際進口博覽會國際質量創新論壇進入以“構筑面向未來的質量基礎”為主題的嘉賓專題圓桌會議環節。國際質量科學院榮譽成員、原院長加納克·梅塔，亞太質量組織會長哈內克·辛格，上海市質量協會副會長尤建新，沃爾沃建筑設備（中國）有限公司質量與環境管理體系總監孫成仁4位嘉賓，與在場代表互動交流，十分精彩。

嘉賓觀點闡述

加納克·梅塔先生擔任會議主持。他就如何“構筑面向未來的質量基礎”會議主題，首先進行了主題闡述，大致可歸納為三點。

首先，人是構筑面向未來的質量基礎。梅塔先生說，要建設可持續發展的環境，需要一個共同的基礎，即社會和組織的能力。每個社會都是由人組成的，每個人都有自己的價值觀，都是生態系統的一個部分，所以我們一定要尊重人性，以人為本，凝聚大眾的共同需求形成可持續發展的基礎。這是一種能力。而組織的能力分為兩大部分，第一個是流程能力，第二個是人的能力加上他的動力。要實現可持續發展的目的，需要運用所掌握的知識，高效地運轉流程，控制時間和質量上的要求，實現最好的質量、最低的成本、最適宜的交付時間。而所有這些，都要依靠人的主觀能動性。

一個組織如何提升整體質量？他認為，首先要關注客戶，這是一項基本要求；其次要致力于標準化建設；最后還要有員工的積極參與，員工要理解那些標準，并且融入到工作，才能實現好的質量。而且，質量是有時間性要求的，要在合適的時間提供合適的產品和服務，而且提供的數量要剛剛好，所有這些都是由人來完成的。

梅塔先生接著說，人始終是質量的第一要素。質量從起點到過程、從過程到終點，都取決于人。“我們要學會尊重別人的感受，尊重別人的觀點，這樣才能讓每個人都參與其中。”

“未來的競爭將非常激烈，有時勝出者和失敗者差距非常小，有時只差百萬分之一秒。組織只有提升員工的能力，讓員工更有動力，他們才能在面對問題、挑戰、困難的時候開動腦筋，形成主觀能動性，從而形成核心競爭力。”

人的主觀能動性對于質量有多重要？梅塔先生談到了質量自律。員工參與到整個系統過程中，各司其職地完成領導布置的任務。如果他們有一種主人翁的精神，就會很自然地負責整個項目，發現并去除每一個質量隱患，自律地實現項目。

“不管是現在還是未來，其實最根本的價值觀并沒有發生任何改變。”梅塔先生說。

其次，質量提升是從充分了解需求開始的系統工程。對于質量，梅塔先生指出，很多人認為質量是產品和服務的提供商決定的，但他們提供的質量并不代表客戶所需要的質量。因此，所有的組織都要充分了解客戶的質量需求到底是什么，然后才能根據客戶所需設定戰略、規劃，進行研發、管理等，系統性地實現客戶需求的滿足。

如何發現客戶最根本的需求，以便你的產品或服務能夠引領潮流呢？梅塔先生希望先從了解客戶的需求著手，去了解市場需求、制造需求、服務需求、供應商需求等。所有這些都是質量設計的起點。

第三，創新是以質量為根基的。創新是不可缺少的一部分，但梅塔先生提醒說：“大家在講創新的時候，有時會過度強調創新以至于忘掉了根本。標準化是基礎，只有把質量基礎做扎實了，才能在創新上走得更遠、更深。”無論是企業高管還是一線員工都不能忘記，質量和創新是一個周而復始的大循環，只有把基本面做好了，才會有持續改進、不斷創新的基石和動力。

沃爾沃建筑設備的孫成仁先生在主題闡述中，分享了一個親身經歷。二十年前，他剛剛參加工作，在一個制造業企業做質量工作。他的老板告訴他，質量從檢查中來，因為質量檢驗、質量考核賦予了質量一雙眼睛，對于提升產品質量非常重要。幾年后在另一家公司，一位工程經理說，質量從生產來。又過了幾年，又有人告訴他，質量不是從檢查、從生產中來，而是從設計中來。如果設計完美，就能實現完美。孫成仁認為，質量不僅僅從檢查、生產、設計中來，也從所有生產周期、服務周期中來，從供應商、客戶、服務中來。

“不管是服務業還是制造業，質量都是基礎。” 孫成仁說，“中國之所以能夠成為全球最大的制造國，就是因為我們在質量上做了很大幅度的提升。在這一過程中，政府、企業、協會等都做了很大貢獻。”

上海市質量協會副會長、同濟大學經濟與管理學院教授尤建新對于構筑未來的質量基礎，分享了三點想法：

第一，質量提升必須通過創新。尤建新教授認為，時代巨變，未來已來，有太多的不確定性已經在我們身邊出現，我們需要去應對它。質量管理的場景發生了改變，質量創新就成為必然。他舉了簡單的例子，當前評價一部手機的質量，還是不是以往以通話質量為主要內容？生活中我們使用手機，花在通話上的時間有多少，花在通話之外的時間又有多少？顯然，質量的內涵已經發生了改變，“這既是時代對我們提出的挑戰，也是要求”。

第二，領導力非常重要，它決定了質量認知和質量管理的頂層設計。戰略以及質量管理體系的構建都取決于領導力的水平，這是質量創新的天花板。尤建新教授說：“我們經常提到全員質量管理，但是全員的質量水平往往受到領導力水平的限制。”

第三，可持續發展的要求促進了質量認知的維度和質量管理空間的創新發展。尤建新教授指出，應該形成一個社會共識：每個人對質量的認識都必須得到提升，因為質量的創新和整體提升取決于包括供應商在內的所有人。所謂全員質量管理，是對所有的人，包括客戶或者顧客。因為在互動平臺或共生平臺上，顧客的反饋行為對產品或服務的質量影響巨大，高質量的顧客會促使高質量產品和服務的產生。

可持續發展包括可持續性文化，順應大數據、移動互聯網、人工智能等的挑戰，這樣才會有更多的企業在可持續發展的生態中高質量可持續發展，讓全社會享受高質量的生活。

亞太質量組織哈內克·辛格會長闡述了如何重新定義質量內涵。

辛格會長認為，質量由客戶來定義，由需要能夠交付的產品來定義。“客戶現在需要的產品，可能在下一分鐘獲得了更多的信息之后，就改變了想法，于是他們對于質量就有了新的要求。”因此，如何捏合你的員工、合作伙伴、供應商一起確保滿足客戶的需求，非常重要。在他看來，組織需要有一個明確的架構，充分考慮未來可能的變化，保持對未來的預見性。

他舉了一個例子，一家生產飛機發動機的企業，一直與波音、空客保持著深度的合作。之所以被這些著名公司青睞，是因為這家企業擁有“速度”優勢，別人很難復制。優勢來自于企業的員工，來自于飛機的組裝，也來自于對客戶不斷定義的質量內涵或質量要求的敏捷反應。

作為全球卓越績效獎的評審委員會主席，辛格會長今年評估了一家建筑企業。這家企業每承接一個新的項目，就要求各部門對項目的每一個環節進行頭腦風暴。因為持續的堅持，企業擁有了越來越多的好想法、新參數，也給市場設立了新的質量標準。辛格會長說：“質量是要滿足客戶需求的，所以組織架構的每個部分都必須非常靈敏，知道在什么地方運用什么技術。”

互動交流環節

在開放式討論環節中，現場聽眾與嘉賓們的互動交流熱烈。

提問：未來是信息化的、數字化的、高質量的時代，在產業鏈上供應商眾多、專業高度細分，如何保障供應鏈質量乃至于在全社會構筑良好的質量？

加納克·梅塔：沒錯，質量已不僅取決于自己的組織，也取決于我們的合作伙伴、供應商，甚至全社會。現代企業，80%的零部件由外部供應商提供，確保供應鏈質量是一項重要課題。有一家建筑設備企業的高管曾經告訴我，他有一半的時間是跟供應商打交道，他說自己工廠里的事情都是可控的，他知道什么時候完成什么樣的工作、完成到什么樣的程度，但供應商的交付時間和產品質量往往會影響他的集成質量。在我看來，對于那些關鍵供應商，企業應與他們進行必要的質量方面的討論和安排，以確保質量的穩定。另外，要到供應商的生產現場去看，不僅看生產管理、工藝技術，還要了解員工的狀態，因為一家企業如果自己的員工都照顧不好，那么很難保證能照顧好客戶。

尤建新：鑒別供應商是否優質，不是僅僅看他供應的東西是否符合集成商的質量要求。事實上，影響供應商的問題很多，比如資金鏈斷裂。供應商很可能是一家合格供應商甚至優秀供應商，但是因為資金鏈斷裂無法經營下去，就很無奈了。這只是其中的一個問題。所以，現在很多集成商擁有好幾個供應商以備不測，但更好的做法是站在全社會的視角考慮供應商的可持續發展問題。企業的可持續發展不僅是環境保護、健康安全問題等，還包括下級供應商方方面面的健康指數。他們能持續健康的發展，最后的集成質量肯定能得到保證。

隨著全球化的深入和產品的復雜性，供應商越來越多，你中有我，我中有你。如果每個供應商都能可持續健康發展，經濟社會的整體質量就能全面提升。這也是新時代對我們提出的新要求，我們稱之為生態。

創新就是如此。上海在提出建設創新型城市的時候，就提出要建設一個創新生態。沒有良好的產業生態，創新就會出現危機。對我們來說，質量也是如此。

孫成仁：我來自企業，可以分享一下沃爾沃對供應商的質量管理。剛才提出的問題可以分為兩個層面來看，一個是如何保證供應鏈的質量，一個更大的話題是如何跟供應商一起去實現更新迭代、可持續發展。

在汽車行業，供應商管理嚴格意義上說是伙伴關系的成長。比如，采購不僅僅是去買原配件，更重要的工作是篩選和培養供應商。沃爾沃也有采購業務，但還有一支供應商支持團隊。這個團隊非常大，從供應商前期的篩選到后期現場工藝技術的確認，再到后來逐漸把沃爾沃的一些先進管理理念、技術工藝和管理方法植入到企業中，都由這支團隊實現。與供應商共同成長，供應商發生的問題我們的人知道，我們有任何新的需求供應商也知道。

至于第二個層面的問題，剛才沃爾沃建筑的李總在演講中提到沃爾沃5噸以下的工程機械要在2020年全部實現電氣化。這一規劃牽涉到提供發動機核心部件的日本供應商，一旦全面采用電氣化的挖掘機之后，發動機液壓系統嚴格意義上來說就不需要了，那么日本供應商怎么辦呢？如何引導供應商緊跟步伐，和我們一起往前走呢？我們的做法包括：很早就向日本供應商公布這一動向；去實地考查供應商的其他零部件產品，看看有什么其他零部件可為未來電氣化提供支持；告訴供應商，產品技術的更新迭代是大勢所趨，先跨入門檻、先進來的人總會比后進去的人機會多。

提問：我來自物業管理行業，為什么我覺得中國的物業服務水平并不低，但往往政府和業主給出的滿意度評價卻不高？如何提高業主的幸福感或者滿意度？

尤建新：物業管理是一個需要很多人力資源但利潤微薄的行業。在互聯網時代，物業管理行業應致力于加強人與人的互聯共通，比如建立一個平臺公司，實現專業服務和專業服務人員的共享，而不是每家物業公司自掃門前雪，僅僅努力把自己做得更專業，但不同的物業公司卻是分隔的。如果做成一個平臺，專業服務人員能夠實現共享，不僅物業公司的成本會下降，而且服務水準會提高。

此外，物業管理不能僅僅停留在環境、設施等維護上，要知道，物業公司可能幾十年都在一條街或一個社區里服務，里面可以做的文章很多。眼光長遠地在各個方面下系統功夫，有助于持續提升服務質量，繼而提高業主的幸福感或者滿意度。

提問：創新有風險，加納克·梅塔先生剛才在發言中談到了管理的人性化和促使員工主動創新，但是企業運營又不能不談績效，我想請問，企業要有績效考核，又要激勵所有人創新，如何兼顧？

加納克·梅塔：首先，創新并不完全是指創建或創造新的事物，創造的難度很大，更需要團隊的力量。其次，并不是所有創新都能取得成功。我們必須營造的，是創新的文化氛圍和環境，或者說創新生態。讓創新內在化，讓大家在創新過程中不恐懼失敗，這一點非常重要。第三，創新需要充分了解客戶需求，也需要有好的文化和好的管理做支撐。

如果要做績效考核，不能用“是不是成功”來考核創新。目前已有的績效管理模式或管理框架，從未做出衡量創新是否成功的要求。而且，管理中我們不要總是回頭看過去，而應把目光放在當下和將來。

提問：上市企業通常以營利為目的，需要為股東負責，但企業發展需要改進質量、開發新產品、保障供應鏈質量、維護客戶等，這些都需要成本和投入，請問如何平衡卓越追求和股東利益，尤其是在經濟環境和經營狀況不穩定、不理想的情況下？

孫成仁：在做質量創新和質量改進時的確需要投入。在經營情況不好的時候去投入，有時確實會犯嘀咕：有沒有必要？這在企業中經常碰到。

需要明確的一條基本理念是，質量是長期的戰略，不是一個短期的運動。國內企業，包括我接觸過的一些企業，常常會搞一些質量活動或質量創新，我稱之為“詐尸式管理”。比如，突然有一天領導說“現在外面在搞克勞斯比的零缺陷管理，咱們也來一輪吧”。幾個月之后，經營情況不好了，領導又說停一停。過段時間經營情況好了，“再來一輪六西格瑪吧”。企業的高層一定要明確，質量管理是一項長期活動，需要長遠的設計策劃。

此外，在日常的質量改進和創新活動中也會遇到一些挑戰，比如質量改進正在進行時發現沒有預算了，或者沒有資源了。對于這種現象，我認為可以在策劃階段考慮得更完善一些。在沃爾沃，每一年的策劃周期都非常長，可能從前一年的8月到第二年的1月份都在策劃。策劃什么呢？不僅僅是經營的指標、市場占有率、銷售額等，還會用積分卡的方式，去統籌安排包括財務、運營、市場、客戶、人員能力發展、過程改善等指標。策劃完成之后，我們會保證資源上的投入和平衡分配，不會出現茫然。

四點總結

在專題圓桌會議的最后，加納克·梅塔先生就嘉賓發言和互動交流時的觀點，總結了可持續未來需要的一些關鍵要素。

首先是需要社會的領導力。梅塔先生指出，我們都是生態系統的一部分，政府的政策在我們推進質量工作當中是很大的助力。可以說，政府發揮著領導作用。這也是為什么中國的質量工作進步這么快的重要原因。

其次是需要創新的思維方式。質量本身不會單獨實現，它必須要和知識結合起來。質量工作者、質量協會都應當扮演好自己的角色，充分發揮作用。新的質量管理方法，會幫助質量工作者更好地開展工作。新方法不只是所謂質量4.0時代包括運用人工智能、信息技術等出現的新辦法，還包括使用傳統的方法以新的方式應用來推進質量工作。當前科技進步的速度比十年前快很多，應用信息通信或大數據分析技術所獲得的助力也比以前大得多。

第三是文化變革是關鍵要素。梅塔先生說：“我們必須堅持原來的規劃，如果朝令夕改，那么就沒有人會重視。比如會議中提到的平衡積分卡，管理中不可能所有事項都平均用力，所以我們要避免抱怨、指責，或讓別人背鍋，我們要尊重別人，承擔起自己的責任。犯了錯誤自己就要認，事情該誰負責就誰負責，而且應該表揚嘉獎提出批評的人。”

第四是變革是從個人開始的。現在越來越多地提到變革的重要性，如果大家能夠管理好質量，就一定能夠取得成功。變革在社會、在組織機構中，是不是一夜就發生了呢？其實不是，很多變革都是由個人開始的，然后慢慢影響周邊更多的人。好像具有感染性似的，其他的人也跟著一起變革。慢慢地，整個組織在經歷變革之后發生非常大的變化。這種自下而上的變革可能一開始并不穩定，但從長遠來說效果更好，因為是大家自發的。

梅塔先生反復強調，每個個體，其實都能在變革中發揮重要的作用。今天的會議一再提及生態系統，其實每個人都是生態系統中的一個部分，每個人都是自己業務范圍的領導，每個人都無法置身事外，每個人都有能力承擔起這樣的領導力來推動變革。