“大智移云”時代醫藥企業成本管理優化

楊 潔（教授），王夢翔，陳媛媛，李倩倩

一、“大智移云”時代的特點及其對企業提出的新要求

“大智移云”這一概念正式產生于2013年8月，具體是指大數據、智能化、移動互聯網、云計算。其中：“大智移云”內含的“智能化”包括物聯網和大數據挖掘支撐的用戶體驗；移動互聯網、物聯網的結合，又使得大數據的產生與收集成為可能。“大智移云”各個組成部分盡管各具特色，但它們之間實際上又具有密切的聯系——移動互聯網和物聯網的應用離不開云計算的技術支撐、大數據的深入分析和挖掘，而云計算的技術支撐、大數據的深入分析和挖掘又反過來助推了移動互聯網和物聯網的演進，使軟硬件更加智能化。

（一）大數據信息千變萬化

大數據承載了產業互聯網的發展，推動了其演進，其價值在于：規模大的企業可以利用大數據進行精準營銷；小微企業可以利用其進行服務轉型。企業長期以來對市場數據掌握不深，對自身成本歷史數據了解不夠，對未來主要消費走向把握不準，很大程度上都是因為數據不充足。要想提高管理技術的先進性和成本決策的科學性，需要從多方面擴大大數據的來源渠道。

（二）智能化科技日新月異

智能化是指事物在“大智移云”等技術的支持下，所具有的滿足人類各種需求的屬性。智能化為人們的生活提供了便捷，也轉變了生產模式、生活方式。不同于其他技術，智能化擺脫了局限、單一的缺陷，是一種通用型智能技術。智能化不僅影響著人民群眾的生活，而且對企業的經營存在著顯著影響。企業想要規范業務流程、減少人員數目冗余、提高貨物流轉效率及進行精益生產，就要爭取實現智能化技術的地區領先目標。

（三）移動互聯網風起云涌

隨著物聯服務、網絡通信等創新應用的興起并趨于成熟化，怎樣將眼光投向更長遠的未來，把市場占有率高的優勢轉化為技術領先的優勢？現代企業如何提升自身管理能力與水平來主動適應這么一場聲勢浩大、潛藏機會與挑戰的新一輪科技革命和產業革命？這些都是企業必須思考的問題。

（四）云計算模型日臻完善

云計算能支持用戶便捷、及時地訪問共享計算資源池，且能以最少的用戶管理，獲得最有效的供給和回報。目前云計算從概念、基礎設施到商業模式已有了良好的發展，國內不少服務商已開展了“企業云服務”。針對越來越復雜的企業事項和經濟業務、范圍不斷擴大的市場、持續增長的人員數量，應盡快實現企業的信息化、遠程化和便捷化。

新時代的經濟環境瞬息萬變，企業總是處于多因素、共影響的“作用域”中。“大智移云”概念的落地、經濟新常態被普遍接受、供給側結構性改革風生水起及業財融合穩步推進四個因素對企業的決策產生了不同程度的影響，也是剖析企業成本管理時必須考量的重要內容[1]。結合行業情況考量，“大智移云”無疑對以Q集團為代表的制藥行業的成本管理創新，產生了更高層次的要求。

二、Q集團基本情況

Q 集團股份有限公司（簡稱“Q 集團”）始建于1966年，自建立起至20世紀80年代初，深陷虧損狀態，停滯不前，一度面臨著關閉、停產、兼并、轉讓的威脅。于是，Q集團及時調整組織架構，重塑企業文化，逐漸掙脫束縛，漸入良性發展佳境。尤其是Q 集團進行制度革新后，公司實現持續增速發展，于1998年成為國家大型制藥企業，步入中成藥工業重點企業50 強，成為制藥行業翹楚。目前企業已形成了一定的規模，擁有8 家控股子公司及9家控股孫公司。

從企業架構來看，Q集團規模相對較小，但也設立了股東大會、董事會、監事會、戰略管理委員會等必要機構；總經理下分設副總經理、總經理助理和首席專家，并統管財務部、人力資源部、審計部、法務部等部門。

從研發創新來看，制藥企業以技術起家，Q集團作為國家技術創新模范企業，成立了藥業技術中心，后期發展成為省級企業技術中心，有科技人員277人，其中本科及以上學歷占比90%，有超過110 名中高級職稱以上技術人員，高級工程師及博士21 人，博士后1名，特殊津貼專家3名。Q集團擁有一支40人的專家團隊，實戰經驗豐富，專業技術能力深厚，主攻新藥開發及臨床醫學技術創新。共有專利200多件，2018年上半年集團共授權專利31 件。從Q 集團的研發投入來看，2013～2018年研發投入總體呈上升趨勢，其研發支出比重在同行業中處于高等水平。公司不僅依靠自主研發積累經驗，還先后與湖南中醫藥大學等幾十家高等研究機構建立了深度聯系和密切合作，形成了科工貿一體的新型企業集團。

三、Q集團成本管理存在的不足

自2015年開始，Q集團經營管理團隊為Q集團量身定做了一套適合自己的經營模式——Q經營法式，并順利推行。Q 經營法式的核心內容是：創立經營形制、堅持利潤導向、運用市場方式、實現利益共享。該法式實行一段時間以來，取得了不小的成績，表明該舉措對于Q集團來說是合理有效的[2]。

盡管Q集團高度重視成本控制，但企業發展過程中依舊存在諸多小問題，不利于企業的長期發展。通過大量閱讀有關醫藥行業成本管理的文獻，結合對Q集團的實地調研及大眾媒體等對Q集團、Q經營法式和企業董事長的公開報道，總結出Q集團存在的幾點成本管理不足。

（一）成本規劃有待升華

通過實地調研發現，Q 集團管理層的成本管理意識及責任稍有欠缺。該公司沒有設置專門的預算部門，管理者未能正確認識成本管理的內涵，導致在成本控制過程中出現了一些問題。比如，管理人員的職責不清晰，導致成本控制效率低下，嚴重時還會直接制約企業各環節工作的開展。另外，當日常工作過程中出現資金混亂的狀況時，各部門及組內員工常常擺出事不關己的態度，將責任推卸給其他人，導致成本得不到精準核算，無法進行很好的控制，最終影響到企業的生產效益和市場影響力，致使企業發展緩慢。在Q 經營法式推行前較長一段時間內，企業的發展偏離了合理的路徑，管理者的“規模情節”導致了規模目標過高、忽視成本投入平衡點等失誤，產生了交叉費用和高額的材料損耗，侵蝕了公司的獲益能力。

（二）成本計算有待擴展

Q 集團的市場較為多元化，近幾年在往女性大健康方面發展。在這之前，Q集團的主要銷售渠道是醫藥代表及各類型醫院機構。繼發展女性大健康市場之后，Q 集團除了傳統的零售，還通過微商、電商等方式對接消費市場。隨著銷售渠道的多樣化，企業付出的人工成本、宣傳成本也越來越多。據調研，Q集團銷售人員只看重銷售業績，導致銷售人員只重視產品的銷售，而沒有把降低成本考慮在內，可能會造成宣傳成本與銷售環節資金的浪費，進一步導致企業管理人員對成本支出情況與用途掌握不全面，成本核算片面，影響成本管理效果。另外，Q 集團雖然在各車間均設有專門的統計人員，對企業產生的各項成本進行準確的記錄，但企業成本核算一般只在月末或年末進行，因此對企業成本核算的時效性也會產生影響。

（三）成本控制尚可完善

Q 集團的成本控制意識沒有得到高度重視，企業沒有在成本控制的基礎上制定合適的目標，影響了成本控制作用的全面發揮。成本控制方法是企業進行成本控制的基礎，據調研，Q集團的成本控制方法受到了傳統方法的約束，既沒有結合市場的需求與企業狀況，也沒有進行改革。傳統成本控制方法的單一性讓管理者無法全面掌握企業成本動態，導致成本計算與預測失效，無力支撐企業管理與決策，也無法實現成本控制的靈活性。

（四）業績評價尚可提高

作為國有企業，Q 集團在實行Q 經營法式之前，在業績評價上，很長一段時間以來主要以職級來評價業績，職級高，業績就相對較好。這種“以職級論英雄”的績效考核機制不具備先進、高效的績效理念，沒有形成合理規范的績效管理體系，最終導致員工缺乏工作動力，且企業成本高居不下；在組織結構上，時效性常在各層級的輾轉流換中流失，導致各項政策的執行效力不強，組織結構一旦松散，各項生產和管理目標的實現都會在一定程度上受到影響，牽一發而動全身，組織上缺乏統一的標準，則滯化了組織的進取精神；在激勵機制上，人員薪酬模式設計缺乏相對的合理性，造成職員離職率數據不穩定。

四、Q集團成本管理的優化對策

（一）明確成本動因，改進成本核算方法

1.現行核算方法及其不足。根據產品性質和習慣做法，Q集團產品成本核算目前采用的是分批法，企業的成本核算多采用二級核算，各個車間設立核算員崗位。月底，財務人員將歸集后的生產費用等明細表下發到車間核算員手中，車間核算員對車間當月的實際生產情況進行盤點。盤點后確認在產品和產成品，把財務部門下發的費用分攤到本月的完工產品和在產品中，將完工產品匯總表反饋到財務人員手中。財務部門據此計算制造費用和生產成本，并進行相關費用的結轉等，最后通過加權平均法計算出完工產品的成本。通過分攤銷售費用、財務費用和管理費用，最終算出損益。“大智移云”作為當前時代的顯著特征，成本核算方法也應當進行適時調整[3]。

以產品分批次作業成本為核算主體會使成本計算周期不固定，不利于費用在產品間的分配，如歸于各月份的生產費用可以按月分攤，但產品成本的計算則需在生產完工月份才可計算，故存在會計報告階段與成本計算階段脫離的可能性。針對這一弊病，Q 集團計劃在下一步推行“成本計算進班組”，在班組內進行成本細化工作，使成本計算越來越精細。

2.作業成本法及其特點。“成本計算進班組”不失為一種謹慎且在短期內有效的方法。但是，傳統的成本計算方法潛含歪曲成本信息和偏離決策相關性的新挑戰。毫無疑問，在數字經濟新趨勢下，固守傳統成本法核算將難以跟緊時代潮流。經過對Q集團的田野調查并結合Q集團實際，我們認為Q集團適用作業成本法（Activity Based Costing，簡稱ABC）進行成本核算優化，該方法以作業單元為執行對象，進行核心成本的分類計算；以資源為劃分依據，建立對應的成本分配關系；以資源使用效率為參考，制定作業班組的分工機制。再統計成本對象消耗作業的情況，將各班組的作業成本合理分配至各產品對象[4]。

圖1 兩種成本核算方法比較

根據圖1兩種成本核算方法的比較，可以看出作業成本法的特點。

（1）成本動因充足。成本動因是誘致企業產生成本的原因，包括測算生產過程中的資源動因和引發作業發生的作業動因。目前，Q集團資源被消耗的主要原因是制藥加工，作業對產出的貢獻還有費用節約的空間，采用作業成本法有利于確定最恰當的單一數量度量標準，合理分配作業成本。通過合理測算降低作業的單位成本，擴大必需作業的投入，將資源成本分配給各有關作業單元，合理增減藥品的作業單元環節和數量，從整體上降低作業成本和產品成本，從而提高資源使用的效率，實現作業增值[5]。

（2）作業中心明確。作業中心是具有彼此聯系的作業單元的核心，能夠實現某種關鍵功能在作業單元內的輻射。誠然，Q 集團目前的車間管理層次深化，且企業從養殖藥材、產品加工到包裝等均實現產業相對一體化，這一良好的作業基礎有利于企業管理者根據企業實際情況建立研發作業、工藝設計作業、采購作業、驗收作業、材料移動作業、加工作業（考慮到Q 集團實際的生產準備環節成本耗費較少，故忽略不計）、班組管理作業、檢驗作業、倉儲作業（結合Q集團倉儲時間一般為1.5年左右，這部分作業比重建議有偏重）和營銷作業（Q集團對這部分的投入較少但是回報較大，建議側重），在擴展成本管理活動時為客戶提供更好的產品和服務。

（3）產品種類豐富。通過國內外現狀可以發現，ABC 較為適用于產品多元化或高新、機械企業產業。而Q集團本身作為H省內首屈一指的制藥行業巨頭，大量的科技研發投入使其迅速躋身為高新企業的一員；此外，Q 集團囊括了以Q 膠囊為核心的一系列女性健康產品共41 個，包括專利藥品12 個、保健食品4個、婦科產品25 個，產品線豐富，完全具備了開展ABC的內在條件。

3.核算方法轉換帶來的優勢。

（1）有利于精細化成本核算。采用作業成本法核算使得Q集團對間接費用的分配更加合理。將產品成本建立在對企業作業鏈分析的基礎上，通過對整個作業鏈進行比較全面的分析，準確地找出對應的作業與作業鏈，得到“資源—作業—產出”之間的關系，從而合理地對產品的資源費用進行分配，提供全口徑、多維度的成本信息。

（2）有利于作業與流程的改進。以作業成本為對象，以每項作業的完成及其所耗的資源費用為重點，Q 集團通過對成本動因的分析，可以真實地揭示資源、作業和成本對象之間的聯動關系，改進企業供、產、銷各個環節的基本活動，增強全員的成本意識。此外，企業將作業員工的績效與作業責任成本控制直接掛鉤，能夠充分發揮員工的積極性、創造性與合作精神，達到有效控制成本的目的。

（3）有利于企業產銷決策。作業成本法抓住了資源費用向成本對象流動的關鍵，有利于管理者全面分析企業在流程、產品、分銷渠道和客戶等多因素下的售價和成本組合，得出各相應作業盈利性的差別，促使企業做出科學的產銷決策。

（4）有助于優化資源配置。作業成本法分步對資源費用消耗的過程進行細致而具體的分析和控制，企業可以通過優化作業鏈、產品種類與生產數量組合等方法，科學地進行資源配置，從而提高對作業、流程管理的能力，實現規模效益[6]。

綜上，以“大智移云”為核心，結合作業成本法，兩者并舉進行費控新實踐、做大做強數字經濟，有助于Q集團提高企業信息化水平，早日實現成本控制智能化。

（二）優化作業流程，提高成本管理效率

通過大數據應用對生產制造流程進行梳理，就能更加明確企業可以提升的空間。公司通過完成一系列作業而產生價值，最終價值是以消費者為商品和服務可支付的現金或等價票據來度量的，企業則是設計、生產、營銷、交貨等作業的集合。企業要想進行業務流程重組或改進，就必須從提升業務流程的增值性和提高業務流程的效率兩方面來優化企業的價值鏈，實現成本管理創新。

1.從產品角度審視成本管控。構建作業流程的主要目的是生產產品，其應當為產品服務。本文根據Q 集團 2015～2018年連續 4年的企業內部財務數據，參考Q 集團的市場反饋，提煉了與Q 集團業務流程相關的部分代表性資料，分析Q集團各種經營流程，總結成本價值，如表所示，對Q集團進行量體裁衣式流程再優化。

由表可知，2018年物流配送的相關比率是空白的，這是因為物流配送部分毛利率是諸多項目內最低的，最高值也僅為1.26%，之后又不斷下降，在2018年徹底消失。究其原因，Q 集團在Q 經營法式施行后，初步實現了財務信息集成，經過財務數據云計算分析，決定取締物流配送方面的自主經營，開始把物流配送服務外包，而非企業監管不嚴、成本數據缺失。

此外，Q 集團中藥生產的營業成本近4年同比增減分別為-16.15%、10.3%、23.82%、-15.18%，對應的營業收入同比增減分別為-6.88%、11.08%、12.56%和-1.29%，2016、2017年營業收入增加是因為對于奇缺性人才、新產品研發和成本管理創新方面的投入，企業的戰略眼光和商品定位堅守值得肯定。但是值得注意的是，2018年企業的中藥生產成本和收入同比增長率均為負數，暗示Q經營法式已渡過成熟期并逐漸趨于衰退期。雖然中藥部分毛利率始終徘徊在60%左右，在2018年中藥生產的毛利率漲幅更是高達5.9%，但是Q集團應該考慮這是材料成本問題還是與市場同類產品替代飽和有關。

Q集團2015～2018年成本價值分析

同樣，Q 集團4年來西藥生產的營業收入同比增減依次為12.22%、19.07%、8.92%、-2.47%，營業成本增減幅度分別為31.15%、31.55%、2.91%、-21.12%，這兩個指標的橫向環比、縱向同比都呈有利態勢，4年平均整體毛利率大于70%，即使2016年出現數值最低點68.36%，也比中藥生產毛利率的4年歷史最大值63.98%要高。此時，Q 集團需要考慮的是導致毛利率增減幅度弧線下凹的原因以及風險考量、應對措施。

依次類推，Q 集團藥品批發零售的毛利率平均值為17%左右，雖然數值偏低，但其穩定水平符合零售行業的整體特征，Q 集團需要考慮是否存在拓展生產鏈、縱深加工銜接、提升產品邊際價值增量的必要性。倉庫出租整體上呈現出持續減少的趨勢，毛利率不斷下降，Q 集團需要考慮該輔助性業務是否可以隨著市場景氣度和所處地段發展的變化而采取不同的措施。衛生用品部分毛利率波動上升，Q集團需要考慮是否可以進一步計算確定生產的平衡點和最佳銷售量等，這需要一定的大數據技術支撐，僅就目前的技術水平來說還不足以支撐Q 集團長期保持競爭優勢。

2.基于生產鏈的作業流程優化。從成本視角考慮，成本管理創新也離不開作業流程的改進和優化，作業流程對成本管理的影響主要表現在以下兩個方面：①作業流程的增值性，影響成本管理水平；②作業流程的效率，影響成本管理水平。根據資料，總結出Q集團主要作業流程的現狀，如圖2所示。

圖2 Q集團作業流程現狀

通過圖2可以發現，公司從內部訂單產生、材料入庫至生產完成的系列流程已基本成型，運行機制較為合理。但仔細考究后發現，Q集團若想更好地把握大數據帶來的機遇，現有作業流程仍存在流轉大而化之、機構重疊、缺乏責任約束等效率不高的問題，還需要對其作業生產鏈進行完善。為此，結合Q集團實際為其提供一個新的流程，如圖3所示。

（1）建立自主生產模塊。目前，Q 集團的藥物材料主要來自外購和自產兩個渠道，且逐漸向自主設計偏倚，故原有生產鏈的“原料需求”略顯單薄，無法實現合理核算、籌劃業務成本。因此，在原材料供應環節新添“自主生產”新模塊，借助“大智移云”技術，對外購買或者根據Q 集團自主開發一個專門的智能養殖平臺，通過平臺集成的大數據進行自動式云計算處理，直觀地了解供應環節的費用，解決數據收集困難、交叉數據人工處理所帶來的成本疊加問題，使得生產流程節點專業化，批次記錄和產品生產也可以隨生產程序流動而順延，降低成品中的殘次品比率。

圖3 優化后的作業流程

（2）打破生產聯系壁壘。目前Q 集團材料入庫后就直接進行生產，整個過程沒有關聯的邏輯生產鏈，這既不利于成本的核算，也不利于后期責任的區分。據此，一方面要厘清生產邏輯，對職能部門進行細分、重組，Q集團現行車間通常是一人多用，雖然短期來看有利于區分績效，重點培養貢獻突出的人員，但是忽略了其他員工的專長專用，從長遠來看不利于多數員工安全感、忠誠度的培養和企業的長久發展。因此，首先應在生產之前設立一個質檢層，與出庫的質檢環節相呼應，產前產后雙管齊下，科學界定員工貢獻；其次，在生產過程中分設材料轉移、配料、加料臺整理、分批次等多個生產鏈條，這在企業過去很難實現，不過得益于“大智移云”技術的迅猛發展，企業可以利用信息技術集成每個鏈條的生產信息；再利用云計算結合計量模型對成品率進行測量，確定生產投入比重；最后，運用自動化管理設備清洗的相關流程不可忽視，因為Q集團向來重視產品的健康和包裝材料的去污染流程。這樣一個人性化的系統，顯然更符合企業的長期生產籌劃。

（3）厘清出庫責任障礙。當下，Q 集團在行業內的產品出庫這一環節的質檢過程較為簡略，根據針對代表性消費主體發放的“產品體驗問卷調查”，了解到絕大多數消費者對于Q系列產品持滿意態度。可以說，Q 集團擁有著良好的行業口碑。但是，Q 集團若想實現長期的戰略提升，就必須在生產鏈條的每個環節嚴格把關，最好在管理藍圖中重視出庫質檢作用，分批次出庫并且抽樣檢查后采取相應處理措施，借助互聯網技術，提高出庫質檢的可視化程度，使流程信息可追溯、職責權限明確，避免責任推諉、杜絕殘次品流入市場而導致企業聲譽受損。

（三）強化信息集成，進行成本實時管控

1.信息集成的必要性與可行性。基于對Q集團的內部調研，通過及時與公司管理者溝通、參考國內外同行企業的先進管理平臺的應用現狀及請教相關學者，總結后發現：Q 集團的成本管理，大到戰略成本管理系統（包括作業管理、供應鏈管理等），小至企業的出納、考勤，已逐漸被“大智移云”背景下各項先進技術的影響所輻射，且達到的效果也比其他選擇更勝一籌。

斯賓塞·約翰遜曾經說過：“唯一不變的是變化本身。”必須指出，有效的成本管理系統需要海量的成本信息集成，同時涉及大數據下的數學模型分析，這些都離不開計算機信息技術和相應管理信息平臺的應用。就Q 集團而言，目前企業尚未與“大智移云”緊密接軌。具體表現為：一方面，成本信息集成只依賴于用友NC65 軟件，借助企業“團金機制”在企業內部推行，有效性受自覺性的影響較大；另一方面，Q集團雖然成立了Q研究院，加大了產品研發、奇缺型人才引進的資金支持，但是對于計算機類人才和信息系統的建設投入還欠缺考慮。對此，經分析認為，企業應揚長避短，以ERP（Enterprise Resource Planning ）為出發點深掘企業成本管理創新的細枝末節。

集成化操作可以助力公司的“信息化管理”，Q集團通過ERP集成來優化管理平臺具有可行性。究其原因：第一，Q 集團目前的資金實力較為雄厚，現金流較充足，可以攫取一定比例的財力投入到ERP信息集成系統的建設及維護中。第二，Q集團在執行Q 經營法式時，已經將一部分財務業務人員歸集到財務共享部門，對公司員工集中進行了相關培訓，初步培養了一群熟悉信息集成化操作的專業人才。第三，Q集團之前已初步涉及信息化，企業對信息流傳輸的構建較為完善。目前，Q 集團應當立足組織結構，搭建一個集戰略層、作業計劃層、作業執行層和分析層等信息為一體的閉環系統，支持大量原始數據的查詢、匯總。首先，強化已有的用友NC65 系統功能，提供子公司集成信息、母公司相關會計分錄及合并后的共生報表，據此生成一體化方案，精化Q集團財務報表項目的數據來源和處理公式，實現共生報表的精準化，提高共生報表的制作效率和實用性，化解行業內跨集團報表集成管理中的問題。其次，利用ERP 技術改進企業的管理平臺，為企業的全局優化、重組提供數據依據，為企業優化生產鏈、節約財務支出、合理進行戰略定位奠定扎實的信息化基礎。

2.ERP集成的成本管理優化重點。

（1）注重 ABC/ABM（Activity Based Managent）與 ERP 相結合。ABC/ABM 與 ERP 結合，能夠有效降低公司綜合成本，其結構如圖4所示。

圖4 ABC/ABM與ERP結構

由圖4可知：ABC與ERP結合即將ABC的思想貫徹到Q集團整個ERP體系的構建中；將深化作業層次融入企業的管理流程；將戰略和職工管理任務都細化到作業層面，架設Q集團專用的ERP作業平臺。因此，Q 集團應當重視 ABC/ABM 與 ERP 的有機結合。配備了新型ERP系統的ABC，在合同審批、價格調整、采購、檢驗、生產、銷售等方面，通過ERP系統在業務管理中的實時反饋與計劃層對各項計劃的區別分析，實現制定計劃、考核績效、落實作業、有效控制、及時反饋和流程優化，推動企業戰略預算的制定，縮減物流成本投入，盡可能地降低各環節的作業成本[7]。甚至在作業中心的合理性分析過程中選擇是否進行企業新設或合并，在合理節稅的同時進一步達到“開財稅之源，節成本之流”的最佳狀態。對上以價格信息承接信息流，通過大數據計算后的企業戰略層面合理確定Q 系列的產品定價——行情好的擴大生產和推廣，行情不好的可以適當減少甚至停止生產；對下引入資金流接應物流，憑借技術處理和分析支持，進一步加大藥材管理決策的力度，建立透明、迅速、高效的物流管理體系，執行資金轉移，促進落實以銷定產、監督調整、生產管理、協調控制、及時反饋，提升物資供應效率和成本核算水平。

（2）ERP 集成管理應當實現“連環管控”。成本管理需要注重“提速增效”。縱觀企業供應鏈流程，生產企業物流和流通企業物流兩方面有待優化，放置到Q 集團內部大致可簡化為“生產”和“銷售”兩方面的優化[7]，再將嚴格的“連環控制”理念貫徹生產鏈全程：①透過結構窗按鈕查詢產品結構樹，量化各子件的批次需求與成本；②查詢關聯單據來源、關聯單據的當前信息，明晰生產管理流程；③實時監控材料入庫情況、生產領用過程，通過會計憑證追溯實現生產的穿透式查詢；④對中藥和西藥或者關聯生產藥品進行集成化、專業化生產，對樣品、試用品和產成品實行分庫管理，或指定選用BOM（Bill of Material）模式進行藥物生產，細化為企業自主生產、外包生產加工或疊加式生產三個部分，細化Q集團藥品的作業環節；⑤建立BOM查詢報表，根據母件對相關子件信息進行單階、多階和尾階查詢，或根據子件對相關母件信息進行單階、多階和尾階查詢，滿足不同人員的管理需求；⑥高度集成MRP（Material Requirement Planning）計算、生產環節調控和作業成本計算等職能于一體，使企業通過雙向管理及時更新存貨動態數據，提高Q集團內部倉儲核算的精益化水平。Q集團ABC/ABM 與ERP集成的應用模型如圖5所示。

圖5 Q集團ABC/ABM與ERP集成的應用模型設計

（3）利用ERP 集成對集團成本管理進行優化時，要在銷售過程中采用售前、售中和售后一體的“三維管理”。

售前，借助計算機運算能力，對產品的管理能力、成功概率、預計成交額和售后回訪量等信息進行智能化的商機分析，依據原始訂單和可供銷售的藥品清單反向推算Q集團的主材需求量，進一步降低物料庫存，優化企業的成本管理。根據系統中的實時報價、歷史價格對比，完善價格體系。除標準售價之外，企業可根據實際情況，針對消費主體——中高層女性，提供不同的產品體驗和產品定制，并根據市場動態制定銷售策略，幫助企業規避銷售風險。

售中，對產品的物流配送進行實時掌握，對自營藥店的產品數量、價格、緊缺程度、供應間隔實現異地傳輸，以便于公司把握市場行情，及時調整生產結構和生產頻次。對于因不可控因素造成的物流延誤、原材料不足、產品滯銷等情況，要通過管理平臺及時傳遞至決策層，利用信息技術手段實現多段聯合處理。

售后，對產品的后續管理進行全程監控，保證藥物質量和市場滿意度。通過數據化管理平臺對供應商進行全面評估，并根據消費貢獻為客戶提供個性化服務，如進藥店辦理不同等級的會員卡，可以享受額外的、個人關注服務；同時，借助全渠道營銷管理系統（OCSS），建立“產品進出庫”考勤資料。實現刷卡資料匯入系統，完善電商平臺在線上線下全渠道運營過程中的物流管理。通過按距離分單、物流路線與庫存調控、財務管理、用戶管理等線上訂單歸集，在線下物流轉移中讓商品走短路，節約物流成本，并實現“藥品+售后”系統化，提升消費體驗，推動網絡、實體融合發展，化解兩者之間的利益分配沖突。

綜上，可通過ERP管理信息集成，借助MRP運行管理模式，以提升系統價值為主要思想，在Q 集團內形成一個以計算機為核心的閉環系統，以實現企業管理平臺的信息高度集成、細節管理、降本機制創新，推動財流、物流和信息流的“三流合一”系統的并駕齊驅，從而達到資源效益最大化。

五、總結

“大智移云”時代下，各個行業都在經歷巨大的變革，制藥行業也是如此：信息技術進步倒逼成本管理優化；制度約束催生發展方式轉變；使用需求改動引起研發重點轉向；利潤率下降、競爭加劇要求企業管理變革。因此，醫藥公司必須走成本精細管理之路、產業鏈融匯之路、管理手段信息化智能化之路，才可能在該行業中占有一席之地。該案例研究的著眼點就在于，通過對Q集團成本管理的思考和建議，為行業內其他具有相同特點的企業提供可借鑒的材料。

Q 集團作為湖南省內具有一定規模、在國內具有一定影響力的醫藥集團，其Q經營法式的推出回應了時代的需求，給公司帶來了明顯的效益。站在更高的層次上，對于如何進一步推進成本管理創新，更好地利用信息化、智能化機遇，本文提出：采用“大數據、物聯網、ERP”等技術，貫通“作業成本法、生產鏈價值鏈重組”等方法，形成“共享程度高、流通速率快、處理能力強”的成本管理新格局，是“大智移云”時代下公司發展的一條新路徑。