談南京公交集團的資金集中管理模式

荀麗紅

（南京公共交通（集團）有限公司，江蘇 南京 210009）

隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展，對于擁有眾多成員單位的企業(yè)集團，往往存在資金管理失控，監(jiān)控手段乏力，使用效益低下，財務(wù)風險等問題。集團公司根據(jù)自身的資金運轉(zhuǎn)特點和下屬公司的經(jīng)營情況，結(jié)合各方的發(fā)展戰(zhàn)略目標，從而選擇合適的模式對集團內(nèi)部及各下屬公司進行了資金管理和控制，實現(xiàn)資金的合理配置，使資金的使用率得到大幅提升。

南京公交集團是社會公益性企業(yè)，以城市地面公共交通客運主業(yè)為依托，是集市內(nèi)公共汽車、出租汽車、現(xiàn)代電車、公共自行車、輪渡及汽車修理、租賃為一體的大型交通運輸企業(yè)，在江蘇省城市公共交通行業(yè)中規(guī)模最大。作為南京城市發(fā)展的骨干企業(yè)，隨著南京市委市政府“公交優(yōu)先”戰(zhàn)略的有效落實，南京公交集團產(chǎn)業(yè)規(guī)模得到了持續(xù)的擴張。集團目前面臨所屬公司、分公司、項目單位等經(jīng)營實體多，成員單位地域分布廣泛、管理鏈條加長的問題。這客觀上造成了資金使用上的分散，從而也帶來了監(jiān)控不力、信息滯后、效率與效益低下等方面弊端。如何能有效整合資金，實施集中管理，已成為完善南京公交集團資金管理的當務(wù)之急。

一、資金集中管理的必要性

（一）母子公司資金分散，資金資源缺乏整合

隨著南京公交集團產(chǎn)業(yè)規(guī)模逐漸擴大，所屬公司二、三級單位數(shù)量不斷增加，經(jīng)營過程中，經(jīng)常會發(fā)生一部分所屬公司出現(xiàn)資金短缺，而另一部分所屬公司卻有結(jié)余的現(xiàn)象。為此，南京公交集團不得不與多家金融機構(gòu)進行信貸合作，從而增加了企業(yè)管理的風險和運營成本。在資金管理權(quán)分散的情況下，南京公交集團對所屬子公司的資金難以做到有效控制和合理調(diào)配，資金使用效率較低，使得南京公交集團經(jīng)營出現(xiàn)不必要的浪費。

（二）缺乏資金信息平臺，集團戰(zhàn)略實施受到影響

南京公交集團與所屬公司在資金管理上各自獨立，資金由于缺乏信息平臺無法得到實時的共享，不能及時掌控各單位的現(xiàn)金流變化，影響了集團整體發(fā)展戰(zhàn)略的實施。

二、資金集中管理建立的目標

實施資金的集中管理就是增強南京公交集團競爭力的有效措施之一。針對融資總額高、所屬公司資金存量參差不齊的特點，南京公交集團計劃通過建立集中管理模式，加強對所屬公司資金的直接管控，運用集團公司整體資源優(yōu)勢，實現(xiàn)資金集中管理既定目標。

（一）化零為整

南京公交集團對外通過與合作銀行的戰(zhàn)略合作協(xié)議，統(tǒng)一辦理對外融資業(yè)務(wù)，取得較高信用等級，獲得最大授信額度及最優(yōu)惠存、貸款收益，最大限度地降低資金營運成本和融資成本，實現(xiàn)南京公交集團資金資源的最優(yōu)化配置和利用。

（二）內(nèi)部平衡

南京公交集團對內(nèi)通過盤活存量資金，在資金短缺公司和結(jié)余公司進行資金的合理調(diào)配，加速資金周轉(zhuǎn)，促進資金的優(yōu)化配置，有效降低融資成本，提高資金使用效率，實現(xiàn)南京公交集團資金管理整體利益的最大化。

南京公交集團應(yīng)以資金集中管理為手段，帶動成本費用的控制，強化預算管理，規(guī)范所屬公司經(jīng)營管理行為，確保南京公交集團規(guī)范、健康、可持續(xù)發(fā)展；通過資金集中管理，加強集團對所屬公司的管控力，進一步優(yōu)化資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)資金流與業(yè)務(wù)流的無縫對接；實現(xiàn)資金管理信息化、規(guī)范化，達到外部監(jiān)管與內(nèi)部治理的有效統(tǒng)一。

三、資金集中管理平臺的建立過程

南京公交集團經(jīng)過充分調(diào)研，結(jié)合自身需求，確定了建立資金集中管理平臺的方案。

（一）前期準備

首先，摸清家底。對全集團資金流入、流出、日均存款、年結(jié)算量、員工年實發(fā)工資等進行全面梳理；針對車輛投幣收入多為零硬幣，收款點相對分散的特點,提出免費上門收款服務(wù)、確保滿足信貸規(guī)模等個性化需求。

其次，各方調(diào)研。組織到有經(jīng)驗兄弟公司取經(jīng)，到稅務(wù)部門咨詢有關(guān)涉稅事項，到財務(wù)軟件公司和現(xiàn)有金融業(yè)務(wù)了解資金管理系統(tǒng)的相關(guān)情況。

最后，成立了由董事長擔任組長，各公司行政一把手擔任副組長，各公司財務(wù)負責人為組員的資金集中管理領(lǐng)導小組。

（二）招標確定合作金融服務(wù)商

1、聘請招標代理機構(gòu)。經(jīng)過反復研討，擬定了投標人的條件、招標文件、開評標程序及評標辦法細則等；

2、確定邀標對象。經(jīng)過反復篩選，邀請了九家銀行參加公開邀標會。經(jīng)過認真周密準備，確定了中標金融服務(wù)商，簽訂《戰(zhàn)略合作協(xié)議》；

3、成立項目實施組，擬定了實施方案，項目計劃正式進入實施階段。

（三）邀請財務(wù)軟件公司全程參與

南京公交集團鑒于目前使用的是用友公司的財務(wù)軟件，因此在確立項目之初，就與財務(wù)軟件公司積極溝通，要求其全程跟蹤、全程參與，以確保后期系統(tǒng)平臺建設(shè)的平穩(wěn)有序。

四、資金集中管理平臺的建立成果

（一）提供免費上門收款服務(wù)，現(xiàn)金繳款安全化、無費用化

實行資金集中管理前，南京公交集團有些公司的乘車（船）投幣收入采取銀行上門收款繳款方式，每年均需支付幾十萬元的銀行上門收款服務(wù)費和設(shè)備采購費用。其他未采取上門收款的企業(yè)需配備專門的公務(wù)車及繳款人員，每天將票款押送至銀行解繳，不僅票款解繳的人、財、物投入非常大，還存在一定的安全隱患。

實行資金集中管理后，由銀行安排金盾車無縫對接、免費上門收款，同時提供清分機等設(shè)備、設(shè)施，并承擔其后期的維護，在消除南京公交集團繳款業(yè)務(wù)安全隱患的同時，直接減少繳款業(yè)務(wù)的各項人力、財力、物力成本投入，解除了南京公交集團最大的后顧之憂。

（二）整合內(nèi)部資金資源，挖掘內(nèi)部潛力

南京公交集團是勞動密集型企業(yè)，職工人數(shù)眾多，巧妙利用大量實發(fā)工資將會給銀行帶來大量的沉淀資金這一優(yōu)勢資源，吸引眾多的銀行參加投標，取得良好的對價；另南京公交集團每年均有車輛更新，在支付車輛采購資金時，采取了1年期的電子商票結(jié)算，不僅增加了存款，還取得了較高的存款收益，進一步降低了資金的綜合成本。

（三）有效節(jié)約融資成本,緩解擔保壓力

各所屬公司的規(guī)模和實力等方面都有所差異，而企業(yè)的規(guī)模大小、經(jīng)營能力的強弱、誠信指標的高低，這些都是銀行放貸給企業(yè)所依據(jù)的基本條件。實行資金集中管理后，將原分散存放在各所屬公司眾多賬戶的閑散資金集中起來，內(nèi)部統(tǒng)籌使用，不僅有效降低整個集團的外部融資總額，達到減少融資成本的目的，還可以解決部分所屬公司融資難的問題。

（四）有效防范財務(wù)風險

資金集中管控后，資金流與業(yè)務(wù)流將無縫對接，初步實現(xiàn)資金集中管理的信息化、集約化的目標。為確保重大資金調(diào)度安全，南京公交集團建立了資金集中管控制度，確定其審批流程，層層落實資金風險防范責任。

在實務(wù)操作方面，南京公交集團以資金計劃為準繩，提前統(tǒng)籌安排各類用款資金申請，并做到專款專用，做好資金統(tǒng)籌與融資工作并做到三個實時。第一，資金流量實時監(jiān)控，在線查看各所屬公司的賬戶余額；第二，業(yè)務(wù)過程實時監(jiān)控，隨時掌握每筆通過系統(tǒng)收支的業(yè)務(wù)明細；第三，預算執(zhí)行情況實時監(jiān)控，實時掌握各所屬公司收支計劃執(zhí)行情況，及時發(fā)現(xiàn)經(jīng)營管理中的問題。實時掌握各所屬公司的資金來源、去向，將資金風險控制融入資金管理每一個環(huán)節(jié)。強化集團公司的資金管理、調(diào)度力度，獲取資金運用的規(guī)模效益，也將進一步盤活資金，提高資金使用效率、效益，讓集團公司整體利潤最大化和成本最低化。

五、資金集中管理期待進一步優(yōu)化和完善

資金集中管理是一項系統(tǒng)工程，是推進南京公交集團專業(yè)化、技術(shù)化、數(shù)據(jù)化、信息化建設(shè)的重大舉措，是南京公交集團著眼于全面加強集團管控的重要手段，下階段南京公交集團在積極開展相應(yīng)工作的同時，將重點強化以下幾方面工作：

（一）統(tǒng)一管理理念、抓好協(xié)調(diào)配合

資金集中管理涉及集團及各所屬公司、各部門，需要集團上下牢固樹立“系統(tǒng)一盤棋”的思想，緊緊圍繞南京公交集團的統(tǒng)一部署，做到局部利益必須服從集團全局利益，循序漸進、密切配合、通力協(xié)作，扎實推進。

（二）完善監(jiān)管制度、加強內(nèi)部管理

南京公交集團根據(jù)企業(yè)實際，優(yōu)化完善資金管理及運作流程，建立財務(wù)突發(fā)事件應(yīng)急處理機制，完善應(yīng)急處置預案，積極穩(wěn)妥處置資金突發(fā)事件。同步對各公司資金、生產(chǎn)、預算等經(jīng)濟活動進行管控與監(jiān)督、發(fā)現(xiàn)存在的問題、督促整改落實，建立橫向集成、縱向管控的各項規(guī)章制度和控制體系，確保精細化管理。

（三）強化能力建設(shè)、提高運行效率

南京公交集團以資金集中管理為契機，積極組織各級財務(wù)人員及相關(guān)部門人員的專業(yè)培訓，全面提高財務(wù)人員的綜合素質(zhì)和技能，為資金集中化管理提供重要保障。

六、結(jié)束語

綜上所述，實行資金集中管理, 企業(yè)集團可以實現(xiàn)整個集團內(nèi)的資金資源整合與宏觀調(diào)配、提高資金使用效率、降低金融風險、提高整個集團的資金實力，提高集團公司對子公司的管控力。資金集中化管理模式對集團公司各財務(wù)部門的管理工作具有重要作用，是企業(yè)集團管理方面不可或缺的一種資金管理模式，同時在集團的監(jiān)督和管理方面以及未來的發(fā)展也有促進作用，當然，任何一種管理模式隨著外部環(huán)境的變化都會有其不適宜性，對于后續(xù)推進過程中發(fā)現(xiàn)的問題，該模式需要進一步的優(yōu)化和完善。只有這樣，才能夠使得集團公司的發(fā)展更上一層樓。