基于供應鏈系統管理的連鎖餐飲業內部控制研究

汪麗萍

（武漢市麗華園酒店管理有限公司，湖北 武漢 430000）

一、連鎖餐飲業的現狀

據統計，2018年餐飲行業總規模達到4.3萬億，我們可以清楚地看到餐飲業的廣闊市場。不可否認的是，在看到機遇的同時，不能忽視面臨的挑戰和風險：

一是國際大餐飲企業運用品牌的影響力、科學的管理方法、帶有獨特文化氣息的產品和強大的供應鏈系統吸引技術人才、降低食材成本、引導消費吸引消費者。而本土餐飲企業普遍是中小型，在競爭的實力和成本方面很難與國際大品牌抗衡，必將帶來極大的沖擊。

二是餐飲業從業人員的文化水平普遍較低，在研發能力和從業水平方面整體素質不高，產品存在同質化、服務單一和消費場景體驗差的劣勢。

三是餐飲企業不具備規模化，管理簡單粗暴，多數采用傳統的“單店經營模式”，即使有科學管理思維的企業，建立起供應鏈管理系統，但也結構松散，效率低下，達不到物流鏈、信息鏈、資金鏈的統一，從而掌控整個企業人力，財力，物力的合理配置。

四是餐飲企業的信息化建設還處于比較低的水平，管理達不到控制的目的。

二、連鎖餐飲業供應鏈系統與內部控制

連鎖餐飲業不僅僅要銷售產品，還要為客戶和消費者提供舒適的用餐體驗，從而提高客戶的滿意度，要在市場上贏得客戶，必然要求供應鏈系統能快速反應、及時準確、個性差異化地響應客戶的需求。面對多變的供應鏈環境，構建高效供應鏈系統成為連鎖餐飲業的發展保障。

連鎖餐飲供應鏈系統是圍繞連鎖餐飲的核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成半成品及成品，最后由門店把產品送到消費者手中，將供應商，中央廚房，門店，直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構。它不僅是一條連接供應商到用戶的物流鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條增值鏈。

內部控制是企業為了實現其經營管理目標，保護資產的安全完整，保證會計信息的正確可靠，確保經營方針的貫徹執行，組織內部經營活動時在各職能部門之間建立的調節、規劃、制約、評價考核和控制的一系列方法、手段和措施。內部控制貫穿決策、執行和監督的全過程，覆蓋企業各職能部門的全部業務和事項，實現全過程、全員性控制。內部控制環境的營造在治理機構、機構設置及權責分配、業務流程等方面形成相互制約、相互監督的機制，同時兼顧運營效率。從而達到改善經營管理，提高經濟效益的目的。

三、連鎖餐飲業供應鏈系統管理缺乏有效內部控制產生的風險

基于現代連鎖餐飲供應鏈管理的五個環節計劃、采購、制造、配送和退貨中都存在問題，隱藏著風險。

計劃意識薄弱，一是門店預估能力不足，造成出品質量無法把控，顧客滿意度降低，甚者可能引起食品安全等重大事故。雖然品牌連鎖餐飲都致力于廚部管理層預估能力的提高，但通常是經驗主義“口口相傳”，導致收效甚微；二是倉儲部門計劃能力弱，備貨隨意，造成庫存積壓，降低盈利水平。

中心采購體現在一是市場敏銳度不高，缺乏共享資源，了解市場行情的動力不足 ；二是企業對采購管理著眼于眼前利益，對市場行情的重視程度不夠，殊不知資源的共享、行情節點的把握降低的采購成本與眼前節約的成本是不能同日而語的；三是由于采購成本與經營規模是相關聯的，經營規模對議價能力有很大的影響作用，而規模程度的確定帶有主觀性，為采購人員不作為提供了充分的理由；四是采購人員對門店需求不明確，對供應商的質量要求不高甚至沒有質量要求，質量差的采購必然導致凈料率低推高使用成本，但從入庫的采購價來看并不貴，利潤在無形中被吃掉。

制造環節體現在中央廚房的粗加工、精加工和熟加工，加工成本的高低除了采購成本的影響還受制于另兩個方面：現場管理中任務單的計劃性、操作的標準化、加工數據記錄的準確及完整性，以及生產加工量。連鎖餐飲中央廚房的現狀是根據訂單編排計劃生產，對于門店計劃沒有選擇或建議權；操作有標準，落地執行時沒有監督環節或監督力度不夠；加工過程的凈料率、熟料率以及次品率記錄不完整，使標準操作管理沒有數據支持；由于對訂單沒有太多的話語權，導致那些生產量極低產品的存在，拉低整體的勞動效率。

物流配送對連鎖餐飲企業來說是一個挑戰，因為餐飲業的食材大都是鮮活類，儲存條件苛刻，保質期短，對物流配送的時效性和全程管理要求很高，而物流配送環節要存活下來還要兼顧成本效益，而現狀的連鎖餐飲著力于食品安全，對成本效益幾乎不考慮，并且由于錯配或漏配為了體現時效性而不計成本的做法在物流配送環節很常見。另外倉儲為了保障配貨量，對庫存寧多勿少，造成一定程度的積壓。

退貨體現的是服務功能。在供應鏈業務整個過程中，門店反饋問題到配送中心，處理方法都是打退單，至于退單造成的原因是計劃、采購、制造、物流哪個環節導致，追責的力度不夠，造成屢禁不止的現象，這都是內部控制缺失造成的。

四、連鎖餐飲業供應鏈管理加強內部控制的策略

（一）加強計劃意識的培訓，提高收入預測能力

首先管理層要重視計劃的重要性，認識計劃環節是供應鏈系統管理的首要環節，是后面四大環節能否順暢、快捷、高效、有序的第一道屏障。其次連鎖餐飲企業要加強廚部管理層的培養，有必要借助有影響的培訓機構，學習諸如百元銷售預估法、節假日經濟效應、天氣影響法以及特殊活動預測法等等的運用，同時與同行管理良好的企業交流學習，理論與實踐結合達到提高預估能力的目的；最后，合理布局中心倉儲的庫存：周期庫存和安全庫存的運用是關鍵，周期庫存需要把握預測需求量和與供應商協議好的送貨周期，同時考慮貨品的在途時間；安全庫存是考慮終端需求存在著一定的不確定性，在出現不可控因素時能有一定的緩沖余地，如果說周期庫存是沒有考慮風險的理想值，而安全庫存是最大限度地考慮不可控因素造成的經營風險，所以在建立倉儲管理信息系統時，運用周期庫存設計合理的高低庫存量，在低庫存量時及時補貨，同時要兼顧不可控因素對庫存保證供應量的影響。

（二）提高采購人員的自主意識，梳理經營產品結構，加強供應商管理

要想激發采購人員的內驅力，最好的方法是激勵制度。采購活動降本包括與供應商議價博弈、尋找到更優質的貨源、尋找引領消費的爆品原料、及時掌握市場動態的批量存貨采購等等，這些采購活動達成的降本給予一定的獎勵，讓采購人員的薪酬更大比例地來自于激勵。

重塑采購人員的崗位職責。采購工作重心不是采買，重點是捕捉市場靈動的信息，鏈接供應鏈的上下游，通過資源共享，配置上游資源，滿足下游的需求，建立一個功能強大的采購網絡比關注某一時點臨時采買節約的成本意義更深遠，體現的成本效益作用更大。

梳理經營產品結構，合理規范原料標準。連鎖餐飲對銷售產品的梳理是關鍵的環節，收窄原料范圍，在做菜品設計時，做到選材集中，因為采購量在議價過程中作用巨大；合理的用料標準，可以控制合理的原料價格，避免“標準”造成浪費。

加強供應商管理，建立完善的品控制度。采購的另一個重要職責就是管好供應商，建立完善的供應商管理體系。比如供應商的獎罰，送貨質量及其時效出現偏差，造成損失按照市場交易規則執行，遵循犯錯一定有成本體現；遵守合同要求給予的升級，直接體現在合作權重上等等。再完善的制度沒有監督和激勵，形同虛設。

（三）加強成本控制，規范標準操作

設計規范的操作工藝流程，建立標準投料卡，這是加工環節成本控制的基礎。設立專門崗位記錄加工數據，檢查標準投料的執行，通過數據來說明規范操作的執行力度；凈料率、熟料率以及次品率等指標考查采購原材料的質量；制作產品月生產量排行榜，清楚哪些產品對勞效影響過大，實行末位淘汰制，否則該類產品定價要遵循市場規律，類似于“定制”。對于加工量大且操作簡易的工藝，能用機械操作的不用人工；為了提高員工的主觀能動性，執行績效工資，實行多勞多得，控制好人工成本。

（四）加強出入庫管理，提高配送環節保障

物流配送環節控制體現在庫存量的保障、理貨碼放、全程溫控、路線規劃、貨物時間對接等。食材的出入庫數量準確，單據手續齊備，責任清晰，配送的每一個環節都有操作標準，特別是食材的碼放、全程溫控的遠程跟蹤是減少配送環節損耗的關鍵；嚴格執行“總出細分”的理貨原則，避免錯配和漏配，對理貨員實行正績效考核，如果未發生錯配或漏配，則給予一定的獎勵，從而降低重復作業導致的成本增加以及對經營部門的影響。

（五）加強退貨管理，加大追責力度

成立專門的質檢部門，完善退貨管理。對由于主觀原因造成的退貨，追究直接責任人的同時，追究直接領導的管理責任，所有不按要求來所造成的錯誤都是有代價的。

五、結束語

在日趨激烈的餐飲市場上，連鎖餐飲之間的競爭就是供應鏈的競爭。建立完善的連鎖餐飲供應鏈系統，實現內部控制目標，助推連鎖餐飲企業在競爭中立于不敗之地，甚至點據有力的競爭地位，促進品牌健康長遠的發展。當今信息化技術的高速發展，連鎖餐飲企業要認真思考把內部控制的流程和制度通過供應鏈信息化的建設體現出來，降低人力成本，提高工作效率。一個好的供應鏈信息管理系統能夠把餐飲行業的A、B、C端緊密地聯系在一起，C端的需求（計劃）通過訂單系統傳到B端，B端經過訂單分類整理，通過EDI傳送到A端（供應商），A端（供應商）接到信息通過EDI反饋供貨送達情況，通過B端的配送物流到C端。在這供應鏈系統閉環內，以信息的傳遞，數據的傳輸為媒，以單據的對接為介，解決計劃信息送達、采購驗收入庫、理貨配送出庫、門店驗收使用、應收應付賬款以及厘清退貨責任等問題，實現供應鏈管理系統的內部控制，達到增速、提效、降本、增利的目的。