供電企業全面預算管理問題與應對

曾喜春

（廣東電網有限責任公司茂名化州供電局，廣東 茂名 525100）

一、全面預算管理及其重要性

（一）全面預算管理概念

全面預算管理是通過預算將企業內部所有資源進行合理的劃分，并對其使用情況進行考核和控制的一系列方法的總稱。企業的預算是一種系統性的方法，主要用于分配企業資金、人力等資源，管理人員可以通過預算監管實際經營情況和預期計劃是否存在偏差以及計劃開展進度。全面預算管理是全體人員共同參與的，對企業經營全過程實施預算管理，有利于企業戰略目標的實現。

（二）供電企業實施全面預算管理的重要性

當前，在“十二五”期間供電企業也面臨著較為嚴峻的市場形勢。主要體現在三個方面：首先，企業競爭壓力劇增。電力體制的改革放開了電力市場，有實力的民營企業也開始搶占市場份額，電力市場開始重新洗牌，直接沖擊原有供電企業的經營。其次，企業盈利模式發生改變。以往供電企業主要通過供銷差價獲取盈利，而在電力改革新政策下企業盈利模式轉變為收取“過網費”，收入主要由準許成本和合理收益組成。新電改政策壓縮了供電企業的盈利空間，給企業帶來資金周轉風險。再次，新電改政策也改變了供電企業的資產管理方式，引入“有效資產”新概念，即企業維持正常運轉所必需的資產，主要用來監管供電企業準許收入和輸配電價是否合理。同以往相比，供電企業需要精細化的投入計劃，從而提高投資效益。以上三方面的改變無疑也帶來了財務管理模式的轉變，企業要更加重視事前預控，加強對經濟效益的分析，以此實現企業利潤最大化的目標。

二、供電企業全面預算管理中存在的問題

（一）預算未精細化

在現代化企業管理轉型過程中，供電企業也在不斷加強預算管理，但就預算分期來看企業重視年度預算，相對忽視月度預算，對預算指標細化重視度不足，導致企業存在年底突擊完成的情況，成本費用不均衡，無法按月度預算完成的問題。從預算指標側重來看企業更加重視利潤預算、核心業務預算、費用預算等，對于現金流預算、資產負債預算等相對缺乏關注，全面預算管理效用得不到最大化發揮[1]。而從單個預算來看預算全面性不足，以費用預算為例，企業主要以可控費用預算為主，而在其他費用測算上較為粗放，如對部門業務開展中明確發生的單項費用管理較嚴格，但在差旅費、低值易耗品等費用上的管理不嚴謹；在進行資產折舊時多按照存量資產進行測算，未細化考慮增量資產規模、轉資時間等因素的影響，導致企業費用預算不合理，從而影響年度預算指標的達標。

（二）業財融合度較低

預算指標的設定是對業務開展時各項資源使用的限制，業務部門常認為預算要求是對業務活動開展的限制，在配合上缺乏主動性。同時，以往以財務會計為核心的財務管理工作使和資金相關的一切活動都由財務人員負責。在當前財務管理轉型過程中，業務部門思想依舊受到舊管理思想的影響較大，主觀認為預算工作的開展和實施屬于財務部門，和自身業務開展沒有多少關系，難以從企業整體利益角度出發調整自身職責。另外，財務部門也缺乏統籌思想和服務意識，并未樹立財務服務于業務、業務回饋于財務的理念，從而導致供電企業業財融合進程緩慢，無法高效的推動全面預算管理工作的開展。

（三）預算執行力不足

由于預算支出過程中審批不嚴格，導致預算隨意支出，加上監管不到位，預算管理的權威性難以樹立，預算計劃流于形式。另外，預算績效考核機制建設不完善也導致員工開展預算管理的積極性不強，考核成效不佳，且對員工行為缺乏約束，無法滿足全面預算管理體系的企業管理需求，在一定程度上限制了企業預算管理水平的提升。

三、供電企業優化全面預算管理的對策

在當前的市場環境下，供電企業開展全面預算管理是提升企業管理水平、經濟效益的重要途徑。通過對上面問題的進一步分析，結合問題產生原因，針對供電企業優化全面預算管理提出以下建議：

（一）加強預算細化管理，實施動態預算管理

企業要制定具有戰略導向性的預算目標，將目標進行分解和細化，明確責任分工，落實預算目標管理責任。在年度預算的細化上供電企業可以從以下兩方面進行：首先，完善全面預算管理組織結構，合理規劃預算編制、監督以及反饋評價等工作，企業可以參考以下建議來優化：由各經理層、各部門負責人組成管理小組，主要負責領導日常預算管理工作；由各廠級或班組負責人員構成，負責分解預算指標，執行具體的預算計劃，并對預算執行過程進行管控。通過形成嚴密的預算管理組織體系，確保預算管理工作的高效、有序開展[2]。其次，科學編制預算計劃和預算指標。供電企業的預算指標必須以企業戰略目標為導向，在此基礎上，以全方位、全過程、全員參與為原則，結合部門業務開展特點篩選預算指標。同時，企業還應構建“三級”預算偏離調整機制，按照預算偏離程度實施動態偏差成因分析，為管理層及時提供預算進行情況。另外，供電企業還應加強預算溝通。一般來說，企業主要以“上下結合”的模式來進行預算溝通，但受行政管理思想的制約，由下向上方向的溝通并不順利，所以，企業需要加強構建上下級溝通渠道，比如專門的電子郵件反饋、面談反饋等，真正實現上下意見的溝通，規避以往表面上下結合、實則命令式的現狀，給歸口管理部門提供較為準確的數據信息，提高其預算編制的合理性。

（二）加強業財融合，促進精細化進程

首先，從思想上來說供電企業應加強各部門對財務管理轉型的認知，了解全面預算管理開展的必要性以及各部門在其中扮演的角色，在企業內部樹立正確的指導方針，促進財務部門和業務部門的相互認可，加快融合進程。其次，從設備上來說供電企業應積極完善ERP系統的預算管理模塊，根據全面預算管理的要求對系統進行改進和調整，并加強預算管理系統軟件與財務軟件的數據對接，強化數據的邏輯檢驗，實現業務數據、財務數據以及預算數據的統一，確保數據的真實、可靠，為業財融合提供充足的信息支撐。

（三）加強監管機制和考核機制的建設，提高預算執行力

供電企業在預算執行控制的強化上可以從監管機制和績效考核機制的建設兩方面進行研究：首先，企業應將傳統以事后監管為核心的監管模式轉變為事前、事中以及事后全方位的監管。在保證企業內部審計獨立性的同時開展日常預算審計和專項預算審計活動，強化監管的威懾作用，確保預算計劃有效開展。而且企業還應定期開展預算執行總結，分析某一期間內企業預算計劃執行情況，并通過深入分析做出下一步調整，比如分析預算執行是否出現偏差，分析偏差產生的原因，追根溯源，找出偏差產生的原因，探討改進措施[3]。其次，優化績效考核機制的建設，結合財務指標和非財務指標制定考核指標，確保考核的公平、公正、公開性，并合理對員工進行獎懲，比如將預算指標和績效工資掛鉤，以此激發員工工作的積極性，主動推進全面預算管理。

四、結束語

綜上可見，供電企業想要在當前所處的市場環境中站穩腳步并實現穩健發展，則一定要加強預算細化管理，實施動態預算管理，并加強業財融合、促進精細化進程，加強監管機制和考核機制的建設，以及提高預算執行力等方面的建設，進而提升企業財務管理水平和經濟效益。