大數據時代下企業人力資源配置問題研究

(長春大學管理學院 吉林 長春 13000)

一、引言

人力資源配置是指根據各崗位的任務要求，人力資源管理部門將員工分配到具體崗位上，賦予員工不同的職位以及相應的權力、職責，使他們進入工作角色，為實現組織目標發揮作用的過程。人力資源動態配置是不斷循環的一個過程，其最終目的是實現人與崗位的匹配，使組織的整體競爭力得到提升。人力資源配置包括人力資源的初始配置以及再配置。初始配置是指為吸納人才組織從外部招聘的形式；人力資源的再配置是在實際的工作過程中組織以員工與職位相匹配程度為依據對員工進行重新評價和配置的過程。

二、大數據時代下我國企業人力資源現狀

(一)獲取人才渠道多樣化

隨著科學技術及互聯網的飛速發展，呈現出多種獲取人才的途徑。內部獲取包括查閱人事檔案資料、發布內部招募公告；外部招聘包括就業市場、招聘廣告、校園招聘、網絡招聘、獵頭公司、現場引進、報刊雜志等。

(二)雙向要求有所提升

大數據時代下，企業對員工自身的綜合素質要求越來越高，追求全能型高端人才，對求職者的自身能力的需求也越發嚴苛。以前以技術為導向，而現在更加注重員工的創新精神、冒險精神、團隊意識以及應激能力等。反觀員工對企業的要求也逐步提升，由于生活環境、教育方式等的不同，他們要求以獨立、自由以及自我滿意度等成為他們考量是否進入企業的標準。

(三)人事管理占主導，規章制度不完善

我國企業大都是人事管理占主導，缺乏正規、完善的人力資源管理，即便是有也只是簡單借鑒國外，粘貼復制而來，沒有真正切合國情、符合實際的創新轉型為我國企業所適用。國外的人力資源開發與管理已基本成形，而我國尚在剛剛開始，處于起步摸索階段。但我國現在正處于飛速發展階段，完善的規章制度亟待解決。

(四)缺乏人力資源投資

在這個大數據時代，企業的競爭無疑是人才的競爭，人才所在地就是優勢所在地，抓住人才就抓住了市場。但是企業雖知中高級的人才稀缺性，但卻不知如何獲取和留住人才；對在職員工缺乏投資，為降低成本而不進行開發與培訓，殊不知這對企業本身來講是一種損失。

三、大數據時代下我國企業人力資源配置問題

(一)人才結構配置不合理

由于傳統人事管理體制的束縛，使人才培養工作不能適應社會發展的需要，人才流動受到諸多限制，老中青搭配不合理，部分人才難以在社會上找到適合自己的崗位，優秀人才難以脫穎而出，從而導致了人才結構配置不合理，影響人才結構的優化。

(二)人崗配置不合理

人崗匹配對于企業而言至關重要，它是企業對人力資源進行有效配置和合理使用的基礎，企業要想高績效產出就必須做到人盡其能、事得其才、才盡其用。但部分企業在人員的崗位配置上存在“關系戶”，使大材小用、小材大用，能力與崗位不匹配，甚至出現有能力的人才被迫做著基層的工作，沒有能力的職員卻身居高位的情況，嚴重挫傷人才積極性，進而導致人才流失資源浪費。

(三)企業人力資源部門的有效儲存不夠

大數據時代下，人力資源部門不僅本身缺乏具有專業素質的人員配置、缺乏服務意識、評價能力和監督能力，而且在企業人才流失的情況下，不能夠對人才進行有效儲存，無法及時獲取足夠數量和質量的人力進行補充，無法對公司做出巨大貢獻，給公司造成巨大的損失。人才的儲蓄是企業長期生存發展的關鍵。

(四)企業對人才觀念的認識和重視度不夠

當今社會，人才是企業發展的根本，也是企業的核心競爭力之所在。但是隨著招聘渠道的多樣化，招聘來的員工綜合素質參差不齊。一些企業對人才的開發力度不夠，雖知人才重要性但卻不能人盡其才合理分配到相應的職位上，有能力的人得不到重用，發揮不了應有的才華，被企業白白埋沒。

(五)企業以人為本的理念有待提高

市場競爭嚴峻的氛圍下，沒有形成以人為本的理念，過于注重產出而忽略了人才的需求，沒有形成一定的員工物質保障體系，沒有形成規范的、符合實際的人員配置體系。大數據時代是以人才為導向的時代，也是鼓勵創新的時代，不能一味地因循守舊，我們要鼓勵新生力量開拓思維、努力創新，具備冒險精神和冒險意識，既要仰望星空，又要腳踏實地。

四、解決大數據時代下人力資源配置問題的方法和對策

(一)因人而異，合理進行工作分析和設計

企業在進行工作分析和設計時可以依據自身情況建立勝任力模型，為企業的工作分析、人員招聘、人員考核、人員培訓以及人員激勵提供了強有力的依據。研究工作績效優異的員工，突出與優異表現相關聯的特征及行為，具有很強的工作績效預測性。運用STAR工具進行行為事件訪談，得出合理的人員匹配崗位，做到因才設崗、人崗相符，不設空崗，人盡其才，合理分配，為企業的發展打下堅實的人才基礎。

(二)完善留人機制

面對人才流失嚴峻的情況，企業要想留住人才，就必須要做到以下三點。一是完善公司的福利體系，解決好員工關心的衣食住行問題。二是設定員工晉升路線，讓員工明確發展目標，激發員工的工作積極性，讓員工工作有激情，奮斗有奔頭。三是不定期地與員工進行溝通，了解員工狀態，增加員工幸福感，讓員工感覺到自己的重要性。用福利留人，用感情留心。讓員工感到自我價值的實現，才能更好地為企業服務。

(三)完善人與組織匹配的招聘模式

企業要想解決配置問題，就必須從源頭抓起，從招聘開始，嚴格把關，采用勝任力模型選拔，幫助企業找到具有核心的動機和特質的員工。基于勝任特征的選拔是幫助企業找到具有核心的動機和特質的員工，既避免了由于人員選拔挑選失誤所帶來的不良影響，也減少了企業的培訓支出。尤其是為工作要求較為復雜的崗位挑選候選人，如挑選高層技術人員或高層管理人員，在應聘者基本條件相似的情況下，勝任特征模型在預測優秀績效方面的重要性遠比與任務相關的技能、智力或學業等級分數顯得更為重要。既能有效地選拔出合格的員工，又能減少“能不配位”的現象。

(四)完善人才培養，加大人才開發投資力度

現有的大多數企業都缺乏人才培養意識，對人才開發的投資力度還有待提高，企業占據人才優勢，就等于占據了市場競爭優勢。在社會的迅速發展，以及全民終身學習的倡導下，為了不被時代潮流所遺棄，我們必須緊跟時代潮流，努力學習知識充實自己的才能，企業更應順應時代發展，讓員工與時俱進，更新設施，跟進技術，走在時代的前線；必須加大人才開發力度，走在同行業的前線，走在技術和設施的前沿，企業就能矗立于市場的前端。

五、結語

大數據時代下，企業競爭愈演愈烈，為贏得市場競爭優勢，解決人力資源配置問題，可以引進勝任力概念，建立企業自己的勝任力模型。勝任力模型涵蓋了KSAOs四方面內容。崗位不同，構成其勝任特征模型的上述四要素的比例亦不相同。根據企業的切實情況，建立起自己的勝任力模型，依據模型篩選出優質員工。完善制度，留住并開發人才，讓企業在大數據時代背景下，從源頭贏取人才，取得先機，蓬勃發展。