公立醫院全面預算管理體系構建的探索

黃靜 黃愛萍 梁健萍 蔡曉靜

（佛山市第二人民醫院財務科，廣東 佛山 528000）

一、公立醫院全面預算管理體系建構的背景

新的《政府會計制度》出臺，要求公立醫院實施全面預算管理制度，盡快建立全面預算管理體系，并不斷完善預算編制、執行控制、預算考核等內容，使全面預算管理精細化、規范化[1]。截止到2016年，國家又對公立醫院體制改革進行更詳盡的部署，要求公立醫院在實施全面預算管理制度的同時也要加強對預算的監督和控制，嚴格管理醫院收支制度，提升資金的使用價值。隨著醫改的不斷深入，“分級診療、藥品零加成”等一系列政策的出臺，政府不但對醫藥價格進行全面調控，還完善了醫保報銷政策，徹底阻斷了公立醫院長久以來的藥補醫機制[2]。在這樣的情況下，公立醫院既要面對市場上的競爭壓力，還要盡快完成體制改革，調整醫療服務價格，降低醫療成本。因此，公立醫院在醫療體制改革的背景下，建立和完善全面預算管理制度是政府的要求，也是醫院順應醫療保險付費方式的改革，保證醫院自身發展的必要路徑。

二、公立醫院建構全面預算管理體系中存在的問題

A公立醫院位于某省城市市中心，于1922年成立，是一所融醫療、教學、科研、預防、保健、康復為一體的現代化三級甲等綜合性醫院。醫院規模大、醫療設備先進，醫療技術水平在市內名列前茅。A醫院在2017年后才引進全面預算管理制度，因此該制度的實施還在起步階段，也存在著一些問題。下文以A公立醫院為例，對公立醫院全面預算管理體系的構建進行分析。

（一）醫院中級管理層對全面預算管理的重要性缺乏認識

一些醫院建立全面預算管理只是為了滿足當前政策和財務部門的要求，并沒有真正樹立預算管理的觀念。尤其是公立醫院內部的中級管理層往往更多關注的是醫院的醫療質量管理和經濟運營管理，忽略了全面預算管理對醫院管理發揮的重要作用。醫院內部雖然設立了預算管理部門，但預算管理的范圍還停留在財務方面，并沒有輻射到相關的職能科室和臨床醫技科室，各個科室的科長或主任沒有認識到全面預算的重要性，認為與自己的科室工作無關，而只是財務預算部門的工作，上報各種預算數據和計劃隨意性強，不準確、不及時。正是這種普遍存地對預算管理認識不足問題，阻礙了全面預算管理在公立醫院中的推行。

（二）全面預算管理組織結構不健全

公立醫院預算管理組織結構不健全主要體現在兩方面。一方面，醫院預算管理缺乏其他部門的參與，財務部門在制定預算目標時沒有與業務部門進行有效溝通，導致預算編制不合理；另一方面，預算管理與其他科室的工作內容沒有直接聯系，醫務人員對預算管理持漠視態度，造成醫院內部預算管理工作難以落實。A醫院的預算管理工作由財務科全權負責，且部門配合程度不高，使預算工作難以落實。另外，A醫院的二級預算管理比較粗放，權利集中在財務預算部門，缺乏執行層工作人員的參與，無法及時向相關部門和科室反饋實施效果。

（三）全面預算管理內容不全面

當前，部分公立醫院的預算管理普遍還局限于財務預算方面，主要職能是對醫院的收支進行預算，而且預算的時間一般為一年一期，預算范圍為全院整體的資金使用狀況。無論是預算周期過長，還是預算沒有深入到各個科室部門都使預算管理過于粗糙，全面預算管理沒有體現出“全面”二字。

（四）全面預算編制方法不科學

增量預算編制方法常常被公立醫院采用，這是由于這種方法比較簡單，只需要參照前一年的決算數據，通過對本年度經營業績變化進行預測，就可以編制出本年的預算方法。但增量預算對前一年的數據依賴比較嚴重，如果前一年編制不科學，那么就會影響醫院未來的預算編制方向，使預算編制偏離實際，給醫院帶來經濟損失。A公立醫院過去采用“自上而下”的預算編制程序，將部門預算目標的制定工作下放給各個職能科室和臨床醫技科室。雖然這種做法能夠調動職能科室和臨床醫技科室員工的積極性，但每個部門都以各自最大的利益進行預算編制，可能影響醫院的整體利益。此外，A醫院對預算編制主要采用增量預算法，但在實際操作過程中卻沒有做到多種方法取長補短進行預算編制，而是一種業務采取一種算法，不利于預算編制的科學性。

（五）全面預算管理績效考核體系不合理

績效考核作為預算管理工作中的最后一環，是對醫院的全面預算管理執行情況進行考核評價，從而促進預算管理制度優化和改進。但一些公立醫院制定的考核標準不夠科學，或者沒有對員工進行績效考核，也就無法檢驗預算管理的實施效果。

三、公立醫院全面預算管理體系構建的策略

（一）全面預算編制和審批程序的建構

首先，由于公立醫院的業務種類繁雜，醫院在梳理業務流程的同時也可以依據不同性質的業務建立不同的預算部門。例如，一級預算管理部門的主要職能是對全院的財務收支進行預算管理；二級歸口預算管理部門承接醫院職能部門以及與之業務、資源相關的責任科室預算；三級預算管理部門直接管理基層執行部門的預算工作。通過對醫院內部業務的詳細劃分，有利于統一職責，便于各個預算部門發揮作用，協同合作完成預算目標。其次，對醫院內的業務進行辨別和分析，并結合多種預算編制方法進行合理編制。最后，預算審批程序的構建在于完善預算管理組織結構，對審批設置權限，防止預算管理在實施過程中被隨意更改，不利于預算管理工作的貫徹落實。

（二）全面預算管理組織結構的建構

全面預算管理要與醫院的戰略目標一致，因此在建立預算管理組織結構時，要關注醫院的發展方向，明確職能目標，避免預算管理與實際情況背離。醫院可以結合各部門的工作內容和業務情況完善預算管理組織結構。A醫院針對預算管理工作建立了預算管理委員會、預算管理辦公室以及預算歸口管理部門，還建立了預算責任中心，進行分權管理和合理分工，促進預算管理工作順利開展。

（三）執行、分析、預警和反饋機制的建構

全面預算管理的有效實施既需要醫院樹立預算管理制度的權威性，嚴禁隨意更改預算。但另一方面，醫院也要完善預算審批制度，當全面預算管理在實施過程中出現問題，需要相關負責人進行分析，并報告給醫院預算管理委員，經過審批程序后才能調整預算。當然，醫院也要對預算管理進行定期審查，建立預算管理預警機制，一旦發現預算管理偏離實際經營情況要立刻找到解決對策，避免預算管理不當給企業帶來經濟損失。A醫院為了加強預算管理的執行力度，針對全面預算的事前建立了完善的程序審批制度，對事中的成本支出和現金流量進行內控，對事后采用定期分析預算執行情況方法，嚴格控制預算外支出，保障全面預算管理工作的落實到位。

（四）全面預算管理的績效考核機制建構

公立醫院績效考核機制的建立要與預算執行情況聯結，結合財務指標和非財務指標，對預算管理的執行情況進行全面判定。此外，醫院還要對內部職員進行工作績效評價，建立激勵機制，督促員工積極投入到預算管理工作中，提升全面預算執行效率。A醫院針對績效考核機制的建構，以KPI考核指標為基礎，建立了預算評價指標，主要包含四個維度：

1、財務維度：對醫院各臨床醫技科室醫療成本和工作量進行考評的財務性指標。

2、客戶維度：以醫療服務質量和患者滿意度為指標。

3、資源維度：依據科室醫療設備及其他內部固定資產以及人力資源的使用狀況建立指標。

4、持續發展維度：主要考評醫院各個臨床醫技科室科研情況和學術論文發表情況。

四、結束語

公立醫院建構全面預算管理體系是當前醫院進行改革和轉型的必要手段，也是醫院增強市場核心力競爭的必備工具，提升醫療服務綜合能力的有力抓手。公立醫院要充分調動內部的生產要素，在節約醫療成本的同時也要提升服務質量，對經營的各個環節進行收支把控，不斷優化預算管理程序，提升醫院整體的工作效率，為公立醫院地更快適應醫療保險付費方式的改革，加強公立醫院自身服務能力的建設，為更多的患者提供更好的醫療服務，彰顯公立醫院的公益性。