淺談強勢供應商管理

謝杰 朱鋼

（蘇州熱工研究院有限公司，廣東 深圳 518000）

一、背景

在現代經濟中，供應商和企業的關系已經不再是單純的買賣關系，供應商作為企業的一種寶貴資源，越來越得到企業的重視，企業間的競爭已經延伸到對優秀供應商的競爭[1]。企業要確保產品的質量，必須加強對供應商的管理。

在供應鏈管理中存在如下三種關系：

（一）采購方強勢，供應商弱勢；

（二）采購方弱勢，供應商強勢；

（三）采購方和供應商勢均力敵；

針對不同的供應商關系，供應商的管理策略是不同的，上述的供應關系1.1和1.3相對容易。而企業管理的重點和難點是供應關系1.2，其對應的供應商就是所謂的強勢供應商。

二、強勢供應商定義及特點

一般來說，強勢供應商是指那些掌握了產品關鍵零部件的生產技術，擁有很強的研發、服務以及強大生產能力的供應商。強勢供應商之所以在客戶面前表現得強勢，通常其具有以下特點。

（一）業內首屈一指的龍頭型企業，擁有很強的研發生產能力；

（二）擁有某項專利技術，形成了技術壁壘；

（三）國際型的大企業，口碑好；

（四）客戶指定；

（五）有政府背景；

（六）具有壟斷性質；

三、強勢供應商形成原因

面對強勢供應商，采購方往往處于被動地位，為了應對強勢供應商，則需要對其形成原因進行分析。一般來說，強勢供應商形成由以下幾個方面的原因。

（一）原來市場上存在多家供應商，由于買方的傾向性選擇，導致供應商由多家削減到一家；

（二）市場上的供應商不止一家，但只向一家采購;

（三）市場上的供應商僅此一家，且開發新的來源（新供應商或替代品）周期很長或成本很高；

四、強勢供應商管理措施

為了保證公司產品和服務質量，企業必須對這些提供關鍵零部件或服務的強勢供應商制定專門的管理舉措。根據前述分析，針對強勢供應商，有如下管理措施。

（一）盡量避免

1、在設計階段，盡量設計大眾化的技術標準，從上游避免供應商壟斷。

2、構建有利于買方的市場環境，對強勢供應商市場結構進行分析，對公司采購的某個具體產品或某個銷售人員進行分析，判斷公司在細分市場是否是大客戶，若是，和供應商談判就有了籌碼，降低供應商強勢程度。

（二）聯合采購

聯合采購是指匯集同業的需求，聯合向供應商訂購。由于聯合采購數量龐大，金額較大，具有了與強勢供應商談判的基礎，而各廠商也因為與同業聯合采購，建立了合作的基礎，有助于平時交換信息。

相比單個企業行動而言，聯合采購的好處是顯而易見的。第一，現代企業的競爭是供應鏈的競爭，通過聯合采購，特別是中小企業之間的聯合，可以提高議價能力，整合供應體系，優化供應鏈，提升聯盟成員在強勢供應中的地位，增強企業的盈利能力和競爭能力。第二，對生產型的企業而言，通過聯合采購模式，可獲得較低的生產成本，因而促使企業將更多的精力放在核心技術、產品研發上，提升企業整體競爭力。第三，通過聯合采購特別是電子平臺的應用，可以極大地降低采購費用。第四，如果聯合采購的對象是原材料生產企業，這樣就可以擺脫代理商的轉手成本，通過直接與制造商交易，減少中間層次，大大降低流通成本，保障產品質量。同時聯合采購可以利用資金、信息的優勢，對采購的原材料的市場趨勢進行分析，決定是否做適當的儲備，減少強勢供應商價格波動帶來的風險。

（三）長期合作

對于一個企業來說，與供應商建立長期的合作是非常有價值的，長期合作的供應商不僅可以提供優惠的價格，還可以保證供貨的質量，還能促進與供應商的進一步合作。具體可以簽訂長期合作協議（合同），保持持續供應，并加上一定的約束條件，如，第一年準時交貨率應達到多少，如果連續幾個月低于多少，甲方可以在不通知的條件下自行終止合同等，逐步擴大對供應商的話語權。根據供應商的過往業界表現和接下來的預測，采取定期定量的訂購方式，最大限度地減少需求波動對供應商的影響，降低他們管理的復雜度。另外可以通過優惠合作條件激勵供應商，如提高預付款的比例，縮短付款周期等[2]。

（四）專業采購

面對強勢供應商，更需要專業的采購，對于采購人來說，在合作上確保有憑有據，據理力爭，以理服人，供應商追求的永遠是利潤，而采購方追求的是成本、質量、交期、服務、技術幾個變量之間的利益最大化。

當然，要做到專業采購，采購人員至少應具備以下四個方面的核心能力：

1、供應商的選擇與評估能力

供應商的選擇與評估從以下三個步驟開展。

第一、潛在供應商選擇。可以通過以下19個渠道選擇：網絡、電視廣告、電臺廣告、供應商在線目錄、貿易雜志、貿易展覽、外國領事館、郵局、貿易協會、運動俱樂部的廣告牌、現有供應商、其他采購專家、內部工程師和技術人員、金融名錄、電話目錄、臨時到訪的銷售人員、專業協會、接待人員、反向營銷（參加展會，把需購買的東西展示出來）。

第二、對潛在供應商進行評審，具體評審流程：潛在供應商信息調查→經過初步篩選后對符合公司要求的供應商，讓其開展自我評估→對開展自我評估的供應進行二次篩選，確定需要進現場進行評估的供應商。

第三、現場評估，其內容包括：綜合管理能力、成本、交期、技術、環保、創新、社會責任。

2、供應商成本結構分析能力

具體來說，就是要通過供應商成本生產過程和成本結構、供應商利潤表以及供應商所在行業的成本過程對其供應商成本結構進行透視；通過供應商標準用量和標準價格核算其預期成本、實際成本、目標成本等標準成本；通過與合理的價格基準進行比較來評估供應商價格，合理的基準價格具體可包括但不限于歷史價格、競爭價格、供應商公布價格、供應商價格目錄、市場價格、內部估算價等。

3、通過合同管理控制采購風險的能力

合同管理是當事人雙方或數方確定各自權利和義務關系的協議，雖不等于法律，但依法成立的合同具有法律約束力。

合同管理全過程就是由洽談、草擬、簽訂、生效開始，直至合同失效為止。不僅要重視簽訂前的管理，更要重視簽訂后的管理。系統性就是凡涉及合同條款內容的各部門都要一起來管理。動態性就是注重履約全過程的情況變化，特別要掌握對自己不利的變化，及時對合同進行修改、變更、補充或中止和終止。

因此，通過建立完備的合同管理機制、格式合同文本及重大合同可行性研究等措施控制采購的風險。

4、“雙贏”談判的能力

“雙贏談判”是把談判當作一個合作的過程，談判的雙方通常在利益與需求上存在一定的矛盾，需要通過談判來化解矛盾，并嘗試和對手像伙伴一樣，共同去找到滿足雙方需要的方案，使沖突更少、費用更合理、風險更小。

“雙贏談判”強調的是：通過談判，不僅化解矛盾，同時找到最好的方法去滿足雙方的需要，解決權利、責任和義務的分配，如成本、風險、市場和利潤的分配。“雙贏談判”的結果是你贏了，但我也沒有輸。

從倡導和發展趨勢的角度說，“雙贏談判”無疑是解決矛盾、保證雙方利益和需要的最好途徑，但是在實際工作中“雙贏談判”卻有著諸多障礙。

5、談判是心理戰，是信息戰，更是力量的博弈

采購人員只有具備上述能力，才可能做到采購的專業化。

（五）培養“代言人”

強勢供應商更是強勢的人，因此，需要與供應商內部多層次接觸。整個采購系統的運作，需要整個團隊共同來完成，從上至下，摸清對方的銷售流程，以及各個節點的關鍵人物，爭取更多的資源。在對方企業培養幾個“代言人”，“代言人”經常和該供應商打交道，比較了解該供應商的內部動態與情況。通常情況下，這種做法很多采購人不重視，在這個快速發展的時代，沒有什么突發情況是不可能的，如某供應商因某個事件導致的產能短缺后果，如果采購人能在第一時間獲得一手內部信息，你就可以快于別人拿到貨，并且價格還比別人更優惠。

（六）解鈴還須系鈴人

解鈴還須系鈴人是指由誰引起的“麻煩”，最終還是需要由誰去解決。如是客戶指定的供應商，可以通過與客戶協同，共同管理供應商（包括績效），當然前提是需要與客戶通過合同對上述方式進行約束，具體措施如下。

第一、在接受客戶指定供方前，先和客戶達成管理指定供方的游戲規則，在成本、質量、交期、服務、質量改善、技術支持、信息互動、補充合同等方面先制訂共同遵守文件，以客戶與本公司的名義與供方進行溝通，讓其接受。

第二、在供應商管理方面，分清主導權，若質量主要有客戶與供方共同達成，則在日常供方管理過程中，發現問題則立即按照游戲規則，發出質量調查與改善報告，要求整改并回復。

課堂教學是育人的主渠道，為貫徹“課程思政”的要求，實現從“思政課程”到“課程思政”的轉變，需要進一步增強思政育人功能在思政課程外其他課程中的體現，形成育人合力，構建完善的高校思政教育課程體系。

第三、加強信息溝通力度，供方質量報表、批次提交合格率、顧客滿意度、交期達成率、計劃訂單互動等必須跟供方交流。

第四、對于特殊關系供方更應該加強制度的執行力度，盡量減少私下放任管理或主動放棄主導權。

第五、對于指定供方確實是在品質，按時交貨率，成本，責任及技術方面都不符合的要求的，則最好和客戶協商，希望客戶協助解決。

第六、可以考慮讓步，但是質量、價格、技術等關鍵方面必須由客戶同意，至于交期或成本方面，可以做出一些讓步，但是必須知會客戶。

如是我方技術方案造成，采購可以提前介入研發，從自我產品方案優化、供應商技術方案優化進行對接，共同開發與培養[3]。

善于示弱,對于強者來說是一種能力。降低強勢供應商和我們合作交易的復雜度，需要在流程上對強勢供應商進行差異化對待，例如，供應商送貨的時候，不需要他們等待，不必要的報告可以不要，如果他們送貨車不方便，我們派車去提等，而且這些最好可以在流程上體現出來，否則每次都是特例，審批流程就會特長，影響時效。最終影響供應商在甲方的體驗。另外，在價格不能讓步的情況下，可以在倉儲、保修期、付款等方面進行讓步。

（八）與“競爭對手”比價

競爭的本質是一種相對優勢，如果你的企業采購成本比競爭對手下降快或上升慢，你就具備了采購競爭優勢，在激烈的市場競爭中處于有利位置。采購人員需要關注市場價格情況，需關注主要競爭對手的價格，采購決策需基于競爭優勢而制定。面對強勢供應商，只要我們采購成本比競爭對手低，某種意義上就達到了目的。

五、結束語

采購發展到當今，已不再是單純地圍繞訂單與供應商討價還價，偉大的企業將供應商視為一種戰略籌碼[4],供應商管理也成為造就企業競爭力的有效手段,誰擁有具有獨特優勢的供應商,誰就能贏得競爭優勢。而獨特優勢的供應商通常是強勢供應商，因此加強對強勢供應商管理不但可以縮短交貨期,提高產品質量,降低成本,而且可以提升企業在市場競爭中的應變能力。同時搞好強勢供應商管理,建立科學合理管理措施,對于提高供應商管理的效益,提高企業核心競爭力,有著重大的意義。