淺析國有投資公司內部控制管理

李久江

（新華文軒出版傳媒股份有限公司，四川 成都 610000）

一、引言

隨著國有企業改革的深化，國家對國有資產監管職能和方式也發生重大的變化，國資監管職能將從管企業經營更多的轉向以管資本為主。未來，將出現更多的國有投資公司。做好國有投資公司內部監督，建立完善科學的內部控制體系，明確內部控制重點，對國有投資公司的發展和國有資產的監管都將產生極其重要的作用。

二、國有投資公司內部控制管理現狀分析

（一）內控環境方面

由于國有投資公司的所有權和經營權相分離的先天因素，決定了其自身難以擁有長期固定的管理層，由此更帶來管理模式的多變和更迭，這種經營管理人員以及管理模式的不持續，阻礙了國有企業經營管理模式的執行，更為建立與之配套的內部控制體系帶來困難。同時，對內控重視程度不夠，內部控制執行浮于表面、流于形式都影響了內控的有效性。

（二）內控目標方面

上下一致的內控目標，是內控有效實施的有力保障。國有投資公司在兩個層面存在目標不一致的情況。

1、對于非全資、非控股公司，以及以有限合伙人身份投資的有限合伙企業，國有投資公司與被投企業的目標不一致。該種不一致通常由投資公司不能有效控制、影響被投企業帶來。被投企業作為獨立法人，其利益訴求與投資人不可能完全一致。

2、國有投資公司的產權所有人和代理人之間的目標的不一致。國有投資公司的所有者與經營者之間的天生的代理關系使得兩者管理目標不統一，加之信息的不對稱，經營者常將自己利益最大化作為首要目標，所有者對經營者難以有效約束的情況極易發生。

（三）內控激勵方面

當前，國有投資公司管理層的業績通常以經濟業績為主，對于內部控制方面缺乏必要的評價激勵配套措施，難以激發管理層加強內控的積極性，更多的僅僅追求程序合法，而缺乏對內部控制深度的主動化思考。

（四）投資業務控制方面

投資公司的業務特性決定了其工作的風險性。加大加深對投資項目的投前、投后管理，是安全獲取投資收益的重要保障。當前，投前階段存在著投資計劃隨意性、投資項目的可行性研究不夠充分、對項目的管控方式模糊、決策機制不夠科學的情況，投后階段則存在管理不到位、走形式，缺乏深度的分析和有效的管理手段。

三、國有投資公司內部控制管理措施建議

（一）改善內控環境、協調內控目標、完善激勵機制

改善內部治理結構，加強董事會對內部控制的領導，切實發揮監事會監督作用，明確管理層的職責邊界；提升內部控制重視度，樹立全員內控意識，要使從管理層到員工都能夠認識到內部控制制度的重要性，清楚自己的責任和任務，在企業經營過程中，隨時保持警惕，及時防范內控風險；積極建立企業內部控制相關制度，形成重點工作的內控手冊，提升內部控制的標準化程度；盡可能設立內部控制專業部門，保證內部控制部門工作的獨立性、權威性，以便于及時發現公司運行中所存在的風險因素，并根據實際情況實施有效的風險控制措施。

加強與被投企業的溝通，梳理與被投企業的目標差異原因，通過在被投企業影響力盡量調整縮小雙方目標差異，實現公司目標。委托代理問題帶來的目標不一致，則需通過尋求對代理人建立科學的激勵約束機制、將代理人自身利益與公司長遠利益捆綁在一起的方式，才能有效解決代理人短視和追求即期利益的問題，從而從根本上建立起長效的內部控制機制。

作為對現金激勵的補充，股權激勵是當前應用得較多的方式。股票期權、限制性股票、股票增值權等具體的工具均從激勵和約束兩個方面，從服務時間、績效指標等不同維度對代理人進行較為全面的利益綁定，盡可能避免短期行為對內部控制的干擾。而把內部控制成效納入績效指標進行獎懲約束，則對發揮內控主動性產生更加直接的影響。

（二）投資業務控制

投資業務開展是投資公司發展的核心內容，對投資業務應進行重點控制，設立投資決策機構、形成投資決策規則、制定投資管理制度、規范投資流程，建立起從決策到管理至退出的全過程內部控制體系。

投資決策相較公司管理，更依賴專業技能和知識。國有投資公司有必要設立專門的投資決策機構，該機構的人員構成除公司管理決策人員外，還可考慮引入外部投資專家，或者形成外部投資專家顧問團隊，讓外部專家以第三方的站位，從專業視角對投資項目給出獨立的投資建議，盡可能地獲取一個公正、客觀的投資意見。

制定投資計劃對于投資公司而言是非常必要的。投資計劃是公司具體投資工作的指引，它將長期的戰略與短期實際工作串聯起來，通過對公司現有資源、潛在可用資源、待開發資源的實際情況的梳理，對公司短期內具體投資板塊、研究方向做出規劃。沒有投資計劃，則公司可能陷入盲目投資的狀況，容易在時間、人力、物力、收益等方面出現浪費和損失。

投資項目論證則應避免完全由單一部門進行。論證由投資、風控、財務等相關部門各自進行能在保障論證的全面性、科學性的同時盡量防范道德風險。同時，應將公司對被投項目的管理模式、管理邊界做出事前規劃和明確，對公司有戰略影響的被投企業，應盡可能爭取到在其權力機構擁有一票否決權。

投后管理的內控重點根據對被投企業的控制度而有所不同。如被投資企業為全資或控股公司，則可考慮按照或參照本企業的管控執行。如為非控制企業，則管理難度相對更大。在此情況下，如何有效影響被投企業決策會議、獲取被投企業經營信息的及時性、判斷企業經營風險、投資退出的可實現方式均成為投后管理的重點。公司設立投后管理專門崗位或部門，專職管理被投企業對投后管理工作的開展有非常積極的作用。投后管理需在做好對被投企業的股東會、董事會等權力機構會議、公司經營狀況的跟蹤，對國家相關政策研習、對被投企業所處行業的行業跟蹤分析、關注被投企業所在地的地區經濟狀況等方面加強管理深度，建立對被投企業的風險預警機制，盡早發現風險，提前做好應對預案。尤其在國家出臺《企業國有資產交易監督管理辦法》、各地出臺相應地區的管理辦法后，如何與被投企業溝通、設計有效的退出途徑，將成為未來國有投資公司投后管理極其重要的工作。

四、結語

投資是高風險行業，國有投資公司的可持續發展，需要建立在有效的內部控制基礎上，并在實施的進程中對內控缺陷、內控盲點主動識別、持續改進。只有對公司內部的運行情況展開全面的分析和重點控制才能有效規避各類風險，為實現國有資本的增值保值奠定良好的基礎。本文在基于問題分析上，針對國有投資公司提高內部控制水平提出了幾點建議，愿能為推進國有投資公司的內控工作略盡綿薄之力。