關于企業組織績效考核指標設計研究

楊佳聰

（廈門地鐵物資有限公司，福建 廈門 361009）

績效考核對企業內部管理及推動企業發展而言，是企業提高內部管理水平，規范運作流程的重要手段。但很多企業在組織績效考核指標設計上并未結合企業目標及發展的實際，導致組織績效的考核不切實際，甚至流于形式[1]。有的沒有充分發揮績效考核應有的效果，反而造成企業在人力、物力方面的浪費。因此，如何做好組織績效考核指標設計成為企業績效考核面臨的一大難題。

一、企業組織績效考核的指標體系內容

（一）績效考核方法選擇

當前企業績效考核方法和形式多樣，從企業實際應用的角度來進行分類，可劃分為以下兩種：1、常規績效考核方式。這種考核方式具體用在考核的職責及具體的履行、實現情況等，而結合考核依據可再次劃分為對比、量表及事件類型等。2、系統考核方法。這一類型主要強調企業本身是個整體，其中每個部門及崗位都屬于組織系統當中的組成部分。

（二）績效考核體系設計

結合企業發展實際，采用科學合理的方式來設計績效指標，這本身也是企業績效管理工作開展中較為技術性的工作內容。一套行之有效的績效考核指標體系須具備以下功能：1、做好工作分析；2、列出績效指標庫；3、設定目標值要求；4、明確品行指標；5、設計績效考核表；6、制定考核制度；7、推行績效考核。企業進行內部績效考核體系設計工作時，必須結合企業實際的發展需求，要求必須與本身實際情況相匹配，主要包含績效指標的設計與權重、績效考核的標準兩方面內容。

（三）績效考核程序設計

企業在制定選定績效考核方法及標準后，即可由此開展相應的績效考核工作。而具體開展的程序，需依照績效考核準備、實施、結果、結果綜合利用等程序來執行。在每方面都需要結合目的差異及采取的方法來執行，因為一是績效考核前期準備環節，將直接影響到考核結果的準確性；二是績效考核的實施屬于整個考核過程的中心部分，整個過程要求考核者必須公平公正；三是績效考核結果的綜合應用，針對同一指標不同考核結果進行綜合處理，或者對不同指標的考核結果進行綜合處理，都需要妥當。

二、企業組織績效考核指標制定的原則

（一）效益優先、兼顧公平原則

對企業而言，效益是企業生存的根本。企業在制定考核指標時，要按照效益優先的原則，對能夠反映企業效益的指標，要增加考核權重；為企業創效優先的部門，在考核兌現過程中要給予傾斜。另外，企業在制定效益優先原則時要兼顧公平，企業的相關生產輔助單位和后勤保障單位也應分享企業創效效益。在制定考核指標時一定要堅持效益優先準則，確保企業長期快速發展，同時還要兼顧公平原則，保障企業健康穩定發展。

（二）一致性原則

企業制定的績效指標以不同形式體現出具體不同的內容，制定的績效指標間存在著緊密聯系，同時也存在著相互制衡的聯系，是從不同角度和不同的形式具體反映企業總體績效指標。所以，企業制定指標時，一定要遵照一致性原則，不管公司部門還是個人，企業績效指標要與企業總體利益保持一致，整個企業只有團結一致，才能讓整個企業效益快速發展，才能保障企業部門和個人都有效益。

（三）可行性原則

企業制定的績效指標要科學合理可行的，制定的考核指標要依據客觀條件，并在主觀努力下得以考核實現。假如制定的績效指標沒有根據客觀條件和實際情況，那么制定的績效指標將是不合理、不可行，考核者不管再努力都無法達到，這讓被考核者對績效指標失去了信心和工作動力。想要企業制定的績效指標合理可行，需要對企業的運營流程和企業人力、物力和資金等各項資源進行充分了解，發掘其尚未開發潛力。只有對企業的運營情況充分了解，才能制定出符合企業的指標考核。只有充分了解企業運營的詳細情況，才能準確的預估績效指標基準數值信息，并且了解了企業沒有挖掘的潛能，才能夠制定出更加符合企業發展的績效指標。綜上可知，只有充分了解企業才能制定出合理、科學、可行的績效考核指標。

三、企業組織績效考核指標體系設計案例分析

通常企業績效考核指標設計不僅應當結合自身發展實際來進行，同時還需將企業的往后發展情況納入其中。并且在指標設計不論是定量指標還是定性指標，都應當具備可操作性及科學性特點，充分融合企業內不同部門及人員崗位的性質差異來進行績效考核指標的設計。本文以廈門地鐵物資有限公司的績效考核指標設定為例進行分析：

（一）績效考核指標體系構建

廈門地鐵物資有限公司2019年制定且在實施的績效考核指標體系主要包含業務指標、綜合指標和加減分指標三大類，并結合公司各部門的實際情況分類別、分不同權重進行設置：

1、業務指標：該指標主要包含關鍵績效指標和重點工作任務，根據業務中心及職能部門的特點分不同權重進行考核，如業務中心部門權重為60%（業務中心部門主要包含物資供應、混凝土生產等幾大類目），其中物資供應中心的“鋼支撐租賃”指標從出租收入、應收賬款、完好率分別按70%、20%、10%的權重三個維度進行設置；職能部門權重為40%（具體是圍繞年度經營目標來考核年度重點工作任務，重點突出對核心經營業務的服務保障），其中企管部中“風險控制”從供應商的考察、項目評估、涉訴案件跟蹤等維度進行設置。

2、綜合指標：主要包含黨建團群、督辦事項、管理提升、審計、內部滿意等，還有評價指標。此類指標業務中心權重為（均包含綜合管理和領導評價）40%，職能部門權重為（包含綜合管理、領導評價、服務保障、部門協作）60%。

3、加減分指標：分為加分和扣分指標。業務中心的加分指標主要為權威獎項、創新創優、爭取政策等；扣分指標主要是從各類事故問題產生及內外部審計檢查發現的問題未及時整改等產生負面影響方面。職能部門主要為創優創新，扣分則追責問責、內外部審計檢查發現的問題未及時整改等產生負面影響方面。

（二）績效考核指標篩選

在確定指標體系后，再對指標進行篩選。篩選時，一是要重點關注指標間應當具備相應的因果關系、長短期目標皆具備、數量型及質量型指標兼備等。二是要求保障績效指標的可衡量及可實現性等，一些不符合要求的指標給予刪除處理。篩選工作完成后，按照能夠體現考核周期任務的重點指標進行排序。重點指標建議不可太多，五個較為合適，否則重點將被忽略[2]。

（三）指標分配

指標分配是指根據各個指標的重要程度進行劃分，通過設置合理權重能夠引導職工往企業方向靠攏。如廈門地鐵物資有限公司在指標分配時，根據集團下達的經營目標，將營業收入指標落在兩中心、涉訴應收賬款指標落在物資供應中心及企管部，利潤指標由公司領導統籌安排，牽頭個部門配合，其他指標根據部門職責進行合理分配。

（四）指標體系實施及調整

通常企業績效考核指標體系在實施當中，方案本身較為完善，但在實際操作當中還是會產生諸多問題。因此，這就需對績效指標體系進行調整。廈門地鐵物資有限公司就對2019年度組織績效考核指標進行了完善和分解，并由此制定詳細的績效考核分解方案，上報至集團公司。而整個完善的過程，可將其分為以下幾個階段：1、考核基礎階段，此階段重點在于做好宣傳、培訓及各項前期準備工作。2、績效考核制定階段，重點在于明確各部門職責，在此基礎上展開績效考核工作。3、績效考核的模擬及實施階段，主要是對工作開展良好的部門、項目組等進行贊揚，樹立典范。4、績效考核正式運行階段，此階段企業全員績效考核開始運行實施。

四、結語

績效考核指標設計是保障績效考核實施的重要前提及基礎，更是確保企業經營戰略最終實現的重要保障。文章通過案例分析，得出企業績效考核方案的制定、實施、監控、考核等過程，并在過程中選擇合適考核指標方法、考核體系設計、標體系構建、考核指標篩選、指標權重分配、指標體系實施和調整及考核程序等方面應結合企業的實際情況設計出完善的、符合企業發展實際的績效考核指標體系。績效考核是一個復雜的，持續改進的過程，必須堅持循序漸進、動態改進的原則，根據企業自身特點，不斷完善和改進績效指標的設計，只有這樣才能更好發揮績效考核的作用和效果。