價值創造理論下的企業管理會計應用體系構建策略

文/趙潔，中國石化集團共享服務有限公司東營分公司

1 引言

財政部于 2014 年 10 月發布了 《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》。該意見提出了具有中國特色的理論、指引、人才、信息化加咨詢服務的管理會計 4+1 有機發展

模式。管理會計來源于實踐，重在應用。指導意見要求突出實務導向，提高管理會計在我國企業的實踐應用水平。可見，管理會計應用體系建設理應成為我國管理會計體系建設的重要一環。本文正是基于中國企業管理會計實踐發展的現狀，構建能夠引領中國企業管理會計實踐發展的應用體系。

2 管理會計是業務與價值的統一體

2014年11月，正式發布《全球管理會計原則》，對于管理會計的定義做了簡化，提出管理會計是挖掘、分析、傳遞和利用與決策相關的財務與非財務信息，從而為組織機構創造價值并持續維護其價值。管理會計服務于組織，但組織經營活動的管理并不僅僅限于管理會計的工具應用。2016年6月，財政部發布的《管理會計基本指引》也明確指出管理會計的目標是通過運用管理會計工具方法，參與單位規劃、決策、控制、評價活動并為之提供有用信息，推動單位實現戰略規劃。核心主張仍然是管理會計通過提供有用信息參與組織的管理活動，可以看出管理會計并不是管理控制活動本身。綜合管理會計的目標、本質和對象來看，管理會計是一個為企業內部管理決策服務的能夠創造企業價值的信息系統。管理會計將業務信息和價值信息結合起來，以價值信息指導業務活動創造價值，實現“價值溯源、業務 求本”的業財融合。

3 CVA與EVA整合的企業價值創造系統

3.1 顧客價值是企業價值創造的前提

股東價值是價值管理的出發點和落腳點，創造股東價值的前提是創造顧客價值、滿足顧客的需要。德魯克認為企業的目的就是創造顧客，其本意就是為顧客創造價值。波特指出企業的競爭優勢取決于其能為顧客創造的價值。進入 21 世紀以來，企業的一切價值管理活動已經轉向客戶價值經營，即通過為客戶創造價值來獲得企業的價值增值。在同樣的效用情況下，顧客支付的價格更低也能帶來更高的顧客價值。只有當產品滿足了顧客的需要，顧客才愿意購買該企業的產品，才能實現價值的交換和增值。

3.2 股東價值是顧客價值實現的財務結果

作為企業來講，收入等于顧客愿意為其產品或服務支付的價格，成本等于企業為生產產品或提供服務需要付出的代價，當然這個代價也包括企業為占用的資金所付出的代價。兩者的差就是企業所創造的經濟價值，可以用經濟增加值 ( Economic Value Added，EVA) 表示。企業如何提升經濟增加值，為股東創造盡可能多的價值呢?一方面依靠收入的增長，即提高顧客的支付意愿。根據顧客價值等于效用減去價格，可以看出只有產品或服務能夠給顧客帶來更高的效用，顧客才愿意支付更高的價格。產品或服務滿足顧客需要的程度越高，則顧客感知到的效用就會越高。

3.3 顧客價值與股東價值的關聯模型

內在價值是企業組織努力為顧客創造價值，即顧客感知價值(Perceived Value)。外在價值是由外部投資者認可的企業投資價值。內在價值與外在價值的統一，使企業價值管理上升至戰略的高度，并從企業經營管理的全方位、全過程加強價值的運營，最終實現企業組織的價值增值目標。本文將CVA理論與EVA理論整合成一體化的企業價值創造系統，兩者通過顧客支付的價格形成企業的收入建立關聯關系。企業價值管理是一個由內在價值與外在價值有機統一的系統，外在價值是內在價值的財務結果，顧客價值是“因”，股東價值是“果”，無法為顧客創造價值的企業也就不能為股東創造價值。

4 基于價值創造視角的管理會計應用體系構建

4.1 服務于現金流管理的管理會計應用體系

現金流是實現企業價值的基礎，常見的現金流主要出現在現金流量表中。然而，對于企業內部現金流管理來講，僅憑現金流量表的信息還不足以管理現金流。現金流的管理一定是基于產生現金流的業務活動，將現金流信息溯源到業務層面，才能對創造現金流的業務活動施加影響。管理會計信息是連接業務與價值的有效紐帶，可以有效識別創造現金流的機會，為業務端提供價值信息。

4.2 服務于風險管理的管理會計應用體系

按照公司財務學的基本理念，風險與收益成正比。企業運營遵循的基本原則是在風險可控的前提下，做到所獲現金流與承擔的風險水平相匹配。風險一般分為系統風險與非系統風險，系統風險是不可控的，非系統風險是可控的。

4.3 服務于戰略管理的管理會計應用體系

全球化的市場浪潮使得外部環境的不確定性程度越來越高，復雜的市場競爭環境推高了企業的運營風險，對于未來市場環境的預判能力要求越來越高。企業應該根據當前所面臨的內外部環境，制定一個實現目標的戰略方案，戰略方案的制定必須以企業可利用的資源為基礎，沒有資源基礎的戰略是不切實際的，是無法實現企業目標的。戰略方案中一個重要的議題是規劃戰略路徑，其將決定企業 “走什么路”的問題。目標就是企業運行的方向，戰略路徑是到達目標的方式，兩者共同構成一個有機的整體。凡事預則立，合理的戰略規劃是建立在企業自身的資源基礎和對未來的預測基礎之上的。有了戰略規劃方案之后，重在戰略執行。企業內部管理控制系統的基本職能是執行戰略，保證企業的各項活動按照戰略路徑運行。管理會計系統也必須以服務公司戰略規劃為宗旨提供管理控制活動所需的決策信息。