基于勝任力模型的客服代表崗位績效管理體系研究

張立慧　張健華　陳業策

摘要：為適應互聯網技術時代下客服代表的崗位需求，廣東電網客服中心借鑒勝任力模型對客服代表崗位績效管理績效體系進行了研究。研究通過事件訪談、德爾菲專家法、問卷調查等方法，建立了客服代表崗位勝任力模型;然后通過專家會議討論建立了基于勝任力模型的客服代表崗位績效管理體系;最終得出3個一級指標和23個二級指標客服代表崗位勝任力的特征指標，并基于勝任力特征確立了客服代表崗位的績效目標和標準。

Abstract： In order to adapt to the job requirements of customer service representatives in the era of Internet technology， Guangdong Power Grid Customer Service Center conducted a research on the performance management performance system of customer service representatives based on the competency model. Through the interviews， Delphi expert method， questionnaire survey and other methods， the customer service representative position competency model was established. Then， through the expert meeting discussion， the customer service representative post performance management system based on the competency model was established. Finally， three levels were obtained. The indicators and 23 secondary indicators represent the characteristics of the competency of the post competency， and based on the competency characteristics， establish the performance goals and standards of the customer representative position.

關鍵詞：勝任力;客服代表;管理體系;模型;電網企業

Key words： competency;customer service representative;management system;model;grid enterprise

中圖分類號：C962? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 文獻標識碼：A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 文章編號：1006-4311（2019）35-0087-03

0? 引言

近年來，隨著經濟與技術的快速發展，現代企業人力資源管理也發生了深刻的變革，大數據、云計算、物聯網、人工智能等互聯網新技術的出現以及客戶運營業務的拓展給企業的人力資源管理帶來了諸多挑戰[1]。如何制定一套適應外部環境變化的崗位績效管理體系是當前企業亟需解決的問題。在此背景下，客服代表作為企業與客戶最直接溝通者、客戶反饋信息的傳輸者、企業客戶利益的代表者與維護者，其崗位的作用與需求也已經發生了巨大的變化，在新環境下客服代表應該具有怎樣的勝任特征，才能適應企業運營的需要，獲得更好的職業發展，這是諸多企業持續關注的問題。

客服代表是伴隨著呼叫中心的出現而誕生的工作崗位，呼叫中心作為一種不斷發展的現代化客戶服務方式而備受關注。尤其是隨著企業競爭不斷加劇，企業競爭逐漸演變為企業客戶服務質量的競爭。作為面向最廣泛企業客戶的工作崗位，客服代表的客戶服務質量也變得日趨重要[2]，對他們的服務也提出了更高的要求。同時，坐席服務工作要求具備較為復雜的學科和專業背景，這些都為呼叫中心的客服代表的培訓、繼續教育等工作帶來了一定的問題和難度。

考慮到勝任力在評估和預測組織成員的能力和績效中的重要價值，不同企業的客服部門已開始對此予以重視并進行研究。本文試圖運用勝任力理論和模型研究來構建客服代表的勝任力體系，根據客戶服務業務的特點，對客服代表開展更有針對性培訓，探索出更適用、更科學的工作績效考核標準，無論是對提高呼叫中心客服代表客戶服務的工作質量，還是對客服代表更好地進行職業規劃，都具有很強的指導意義。

1? 相關概念與內涵

1.1 勝任力的概念

“勝任力”（Competency），也常被翻譯為“勝任特征”，最早由McClellan[3]1973年提出，指將某一工作中成績突出者與表現一般者進行區分的個人深層次特征，它包括自我形象、工作態度、價值觀、知識、認知或職業技能等，它常被用來作為測評個人工作能力勝任特征的工具[4]。基于上述定義，勝任力可界定為三個特征[5]：①與任務情景相聯系;②可對員工未來的工作績效進行預測;③能夠顯著區分成績突出者和表現一般者。勝任力可分為顯性和隱形兩種，其中知識和技能是顯性勝任力，而動機、特質、自我概念和社會角色是隱性勝任力。顯性勝任力是勝任者的基本能力要求，不能對杰出績效者和一般績效者進行區分;隱形勝任力是深厚的潛在能力，是區分卓越績效者和一般績效者的關鍵因素。因此客服代表的勝任力可以看作是將客服代表崗位中績效優劣進行區分的個人深層次內在特征。

1.2 勝任力模型

勝任力模型是指擔任特定職位所需的能力總和[6]，是對勝任力進行具體評估的框架和工具。它主要根據特定職位的優點來評估員工的能力。它不僅可以幫助員工改善工作和繼續教育，而且可以預測員工的長期表現，進而挖掘員工的潛在能力，達到促進組織發展的目的。勝任力模型包括三個主要元素：勝任力的名稱，勝任力的定義和行為指標的水平。按照應用范圍，勝任力模型可分為三類：通用勝任力模型、核心勝任力模型和專有勝任力模型。通用勝任力模型適用于公司的所有員工，主要反映公司的價值觀、文化和業務需求;核心能力模型基于部門或對類似知識和技能的需求;專有能力模型基于特定的工作要求，具有獨特的知識，技能等。

1.3 勝任力模型應用研究

將勝任力模型應用于企業員工績效管理一直是學術界持續關注的問題。例如，徐芳[7]將勝人力模型應用與外企溝通人員的招聘。熊莉娟等[8]運用勝任力模型對護士長的崗位績效進行考核。馮紅英[9]借助勝任力模型構建了國企高管的績效激勵體系。胡元林[10]將勝任力模型應用于高校班主任的隊伍建設中。耿騫等[11]將勝任力模型運用于公共圖書館員的崗位績效考核。王偉英與龍太江[12]運用勝任力模型對公務員的隊伍建設問題進行探討。陳德超等[13]基于勝任力模型，分析其在海洋人才評價中的應用價值，結合“冰山模型”構建海洋人才評價指標體系。總之在績效管理中應用勝任力模型可以簡化績效評估的過程，使員工可以得到更公正、更準確的評估，并鼓勵員工提高自身的能力水平。

2? 研究設計與實施

2.1 客服代表的主要的工作任務

本課題的工作思路是首先梳理崗位的工作任務，然后還愿每個任務對應的工作場景，針對每個工作場景通過調研訪談確定完成每個工作場景所要具備的業務知識、規范制度、職業素養和專業技能，然后將其轉化為培訓課件，用于員工的能力提升。本課題既明確了坐席崗位的工作任務和能力要求，也搭建了相應的培訓課件，為員工能力提升明確了方向，具體思路如圖1所示。

2.2 勝任力模型的構建

2.2.1 調研訪談

研究的第一步，是通過借鑒相關研究，使用行為事件訪談法（BEI）[4]，來獲得客服代表職位的初始能力特征。我們選擇了15位高績效和15位一般績效客服代表進行“一對一”公開訪談。其中，男性15名，女性15名;年齡22～40歲;坐席主管4名，客服代表26名。訪談包括：①客服代表最重要的三個績效是什么？②您如何知道以最合理的方式達到這種效果？③您認為什么樣的質量特征對取得職業成功最關鍵（請給出五個質量特征）。④您使用什么標準來判斷效果是否成功？采訪的內容經分析，形成敏感指標并獲得了客服代表的30個勝任力特征。

2.2.2 專家咨詢

根據訪談結果，使用Likert5點得分表，從“非常重要”到“非常不重要”，建立了能力評估量表，評估每個特征對代表能力的重要性。我們主要是借助德爾菲方法[5]，對客服中心相關負責人進行咨詢。總結后，根據得分對客服代表的能力特征進行排名，最終確定了客服代表的23個勝任力特征。

2.2.3 分析總結

通過專家咨詢同時確定了14個特征被納入勝任力評估量表，向40個坐席管理人員發出問卷組織調查。問卷有效回收率為97.7%。使用EpiData3.0軟件建立數據庫和數據條目，然后將構建的數據庫轉換為SAS數據集，通過分析和方差最大化軸分析23個勝任特征，并定義勝任能力模型的指標體系。最后，使用層次分析法確定每個指標的權重。

2.2.4 建立客服代表的績效管理體系

由呼叫中心主管和客服代表組成的專家組基于勝任力模型的特征和先前行為事件的訪談結果，并結合關鍵績效指標、360度評估方法、目標管理方法[6]，完善對實現業務目標所涉及的代理的特定行為的描述，這將抽象能力轉化為特定的工作績效行為。

3? 研究調查結果

在本文第3節中，通過對客服代表主要工作任務的分析，然后根據行為事件訪談、德爾菲專家咨詢、問卷調查等，建立客服代表崗位勝任力模型，并對客服代表崗位勝任力模型進行分析，綜合系統總結得出客服代表勝任特征的探索因子的分析結果如表1所示，客服代表的勝利力的一級指標、二級指標及權重如表2所示，基于勝任力模型的客服代表崗位績效考核表如表3所示。

以專業技能勝任特征中的理解分析能力為例，展示與勝任特征相對應的客服代表崗位績效考核表，見表3。

4? 反思與總結

本文從勝任力模型的視角對客服代表的崗位績效問題進行研究，在當前企業競爭日趨激烈的背景下，具有一定的現實意義，同時也是對勝任力理論與勝任力模型的有益補充。而且我們從企業內部實際出發，構建的客服代表勝任力模型更有說服力和實用性。本文的最大創新之處在于傳統的工作績效評估模型包含了勝任力因素，這一事實強調了客服代表勝任力在績效評估中的重要性，尤其是在績效和勝任力方面，匹配具有很高的可操作性。

績效是工作過程中的有效結果，也是實現公司員工最終期望的程度。企業客服代表績效評估的最終目的是通過提高客服代表的工作能力和績效來提高企業客戶的粘性，并確保公司的客戶服務工作具有可持續的競爭優勢。由于“競爭性”管理人員可以利用其特定的專業知識，經驗和技能以及個人特征來取得出色的績效，因此建立基于能力模型的績效評估系統不僅是為了客觀地產生高績效，還著重于管理人員完成高性能任務的能力，并評估了一系列管理效果，例如能力獲取、激勵、發展和培訓。以長期的發展需求、潛力和未來的發展趨勢為重點進行衡量，以充分發揮客服代表客戶服務管理的潛力，有利于客服代表和客戶服務的不斷發展。

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