基于業務驅動的全價值鏈成本管控

李騰飛 連小龍

摘 要 對于很多電網基層企業尤其是西部地區企業而言，其成本控制工作仍然存在著很多方面的不足與缺陷。本文以國網甘肅省定西供電公司為例，介紹其成本管理創新，即基于業務驅動的全價值鏈成本管控。并分析其管理會計創新變遷路徑的特點及其典型意義，希望以此為同類型企業帶來一定的參考與啟發。

關鍵詞 管理會計 價值鏈 全面成本控制

一、引言

成本控制一直是企業生產經營過程當中的一項十分重要的內容與環節，主要指的就是在一定時間范圍內設置成本控制目標。以國網甘肅省定西供電公司（以下簡稱定西公司）為例，傳統的成本控制執行中，由于預算分散下達至各部門，專業部門未能準確梳理公司范圍內存在的普遍性問題、未樹立長遠規劃及項目化管理成本費用的意識，對預算統籌資源的基礎性配置作用認識不夠，財務部門作為預算統籌管理的主導部門，對基層基礎現場實際情況掌握不夠，這就導致以提質增效為目標的成本控制實際成效不明顯，定西公司長期面臨效益不佳、降成本影響企業發展的窘境。在經營環境轉變的促進下，定西公司基于現實情況，在持續推進提質增效工作的基礎上，以業務為驅動，創新價值鏈成本管控方式，以求最終投入產出效益的最大化。

價值鏈的概念首先由哈佛大學教授邁克爾·波特于1985年提出，是以企業內部價值活動為核心所形成的價值鏈體系。基本思路為：從研發—生產—營銷—市場服務等，形成一連串的價值活動，資源在消耗的同時，也隨之而產生了一定的價值。這些價值系列的活動的集合，形成了一個較為完整的價值鏈。基于價值鏈的全面成本控制，能夠促進各個部門之間的協調、交流、信息對稱等方面。本文首先分析了價值鏈下定西公司全面成本管控的方式及應用，然后提出了其中存在的相關問題，最后提出了思考與啟示。

二、定西公司基于業務驅動的全價值鏈成本管控體系建立

該體系建立的基本思路大體為：首先，梳理標準作業流程和標準動因，為動因化成本管控提供基礎;其次，研究哪些業務之間具有驅動和聯動關系，及其聯動概率;最后基于動因成本高消耗點分析，從而實現全面成本管控。

標準作業流程，定西公司采用國家電網統一流程。標準動因即業務發生的根本原因，即提質增效、安全生產。定西市作為農業城市，在售電量規模擴大存在較大困難的前提下，提質增效的主要途徑就是在同等收入情況下降低成本。全面應用標準作業流程，減少不存在環節、找到并消滅成本高消耗點，在生產的各個環節的成本控制，將成本控制工作細化至每一個環節和步驟，而且可以讓國企對成本控制的各個環節和流程清晰地加以掌握，促進國企技術創新以及整體戰略的進步以及推動，如圖1所示。

以驅動業務為起點，理清業務驅動鏈，摸清相關風險，明確聯動關系。再以聯動業務為起點，將標準作業流程與成本科目匹配，分析其內在邏輯，實現對成本的動因管控。例如變電巡檢作業，變電巡檢作業是一項標準作業，對應的成本科目是運維檢修費，對該作業流程進行分解，作業過程中還會產生其他聯動業務，如巡檢發現設備缺陷后進行維修或更換設備，這就涉及了其他的標準作業流程，說明業務驅動是關聯的。以流程連接、以業務驅動，結合多維精益管理變革，以項目為單位，對各環節進行分析，分清必要環節和非必要環節，實現前可溯源、后可追蹤。并進一步豐富核算數據的應用，提升會計信息的服務能力，支撐全業務數據中心、資產全壽命周期管理、智能運維檢修、一體化協同服務、全業務運營監測等建設與應用。大大細化管理維度，提供了管理對象與考核評價的新視角，嚴控非驅動業務成本。

三、基于業務驅動的全價值鏈成本管控的應用

（一）采用價值形式對企業未來經營活動進行科學預測和合理安排

定西公司圍繞經營目標，采用價值形式對企業未來經營活動進行科學預測和合理安排，實行“收支兩條線”管理，加強過程監控與考核評價，促進資源有效配置。針對非剛性成本，如差旅費、車輛使用費等日常費用，對近三年費用發生情況與驅動因素進行定量分析，制定費用耗費標準，根據驅動因素預算數計算得出預計全年費用。對于各專項費用，結合歷史成本與工作量制定標準，填報《標準成本費用支出類型明細表》并做到一事一填，實現對成本形成情況的精準把控。后期結合《標準成本費用支出類型明細表》與成本費用審批流程流轉，記錄業務信息流走向，將成本串成一條長線，對成本作業進行全價值鏈管理。

（二）對成本科目高消耗點進行深入剖析

針對成本科目的高消耗點，深入分析研究形成動因，以及找出該成本科目的相關費用，制定壓降方案。常規動因中，針對會議費、業務招待費、公務用車使用費等敏感性費用及非生產業務，定西公司單項控制預算指標，嚴格審核費用發生的原始單據，實行“無預算不支出、超標準不報銷”的控制方式，單項指標的成本費用支出嚴格壓降;針對輸電損耗等，通過提高輸配電技術、打擊竊電等降低線損。對突發動因形成的成本高消耗點，加強風險防控、預判等，避免產生不必要的成本支出。

（三）基于業務聯動的全業務鏈成本管控

定西公司成本費用預算分解下達時考慮預算投入及產出的效益性，對下達的項目化成本費用執行情況進行跟蹤，從項目的招投標、合同簽訂、現場實施、審查驗收、結決算、再到最后的資金支付，緊盯每一個環節，關注整個業務鏈條的成本發生情況。在項目全部完后現場實施后，配合各項目實施部門，進行項目實施效益的總結，并進行評價和分析。

四、結語

本案例一方面闡述了電網基層公司如何將業務與財務結合，追根溯源，把握成本源頭來實現全價值鏈成本管控的實踐，另一方面刻畫了電網基層公司如何將上級公司的戰略和成本管理構想落地的情況。定西公司作為西部較落后地區的供電企業，在全價值鏈成本管控方面取得了一定成效，在應用基于業務驅動的全價值鏈成本管控時，存在以下經驗。

（一）建立全業務鏈的預算投放體系，將每一項業務進行分析

實施基于業務驅動的全價值鏈成本管控，要求企業事前對成本標準動因和業務驅動進行細致、全面的規劃，并做好相關評價，事中對影響因素進行監控，事后評價最終的結果。

（二）利用信息化手段，依托數據池，實現業財數據全面融合

將收集可靠、真實的數據作為重點，將開發、生產、運行、經營數據，全部注入數據池中。建立統一的數據標準體系，對各類源數據進行融合，同時依托成本驅動因素，建立業務、財務數據之間的關聯關系，實現業財數據的深度融合，為后期基于多維精益管理體系的數據分析打基礎。

（三）利用規模優勢，優化外部供應商價值鏈成本

電網企業固定資產規模較大，在物資、設備采購方面成本龐發。利用規模優勢集中采購物資、設備，優化外部供應商價值鏈成本，能很大程度降低采購成本并獲得質量保障，同時節省時間及機會成本。

同時也應注意到，在外部壓力和內部動力的驅動下，電網基層企業自發摸索成本管理創新的過程中取得了一定成效，對上級單位的政策和制度提供了有效的支撐和互動。但在全價值鏈成本管控應用方面仍存在不足，如全域數據應用和分析尚未施行、成本管控方法先進性仍有待提升、業財融合需進一步推進、價值鏈管理方式方法也存在創新空間。為此，后續將采取針對性的方法進一步推進管理會計與日常經營融合、完善全價值鏈成本管控。

（李騰飛單位為北京英大長安風險管理咨詢有限公司;連小龍單位為國網甘肅省電力公司定西供電公司）