外貿企業現金流動態預算管理

鄭潔

【摘要】在企業生存與發展中現金流扮演著非常重要的角色，企業合理的運用現金流預算，提前預測未來一段經營時間內現金的余缺，科學的對現金流入和流出的循環做出安排，讓企業在現金流富裕的情況下更好的投資，在現金短缺的情況下，進行早期預警，整體規劃并降低經營風險。具有多樣的業務模式及多種結算方式的外貿企業，關注現金流動的規律顯得尤為重要，使現金流良性循環，文章從S公司實際出發，借助ERP系統，進一步加強對進口貿易資金風險的控制，提出現金流動態預算的具體實施方案。

【關鍵詞】現金流；外貿；動態預算

【中圖分類號】F275

一、現金流動態預算管理理論框架

隨著市場一體化進程的不斷推進，現金流量管理在企業管理中的重要性愈發顯現出來。在某種程度上，現金流量管理將現金流作為企業管理的核心。對公司日常運營、投資和籌資活動當前和未來期間所需的現金流量變化的時間和數量進行全面預測和總體安排。并對執行結果進行分析與評價。

外部經濟環境的復雜多變，業務形態多樣化，市場的發展、經營戰略的不斷改進，傳統的靜態現金流預算管理無法滿足實時反映企業最新的經營情況的需求。有必要使用動態的管理方法來預測新問題和新情況。鑒于以上情況，現金流動態預算管理理論框架需與公司戰略目標、業務活動、信息技術等相結合。

（一）預算管理因素

現金流動態預算管理與傳統的預算管理模式的區別在于需要將線性預算模式轉變為循環管理模式，從預算的制定到企業戰略目標的實現，需要自上而下地傳達戰略目標，并從下到上反饋預算執行過程中的情況。對預算管理進行改進，引入PDCA循環，建立起計劃（plan）、執行（do）、檢查（check）、處理（act）的閉環預算管理體系。

預算目標基于企業的核心經營目標來制定，以及結合動態的經營環境變化和企業戰略目標。這樣現金流的規劃才能依據動態信息和企業戰略目標形成滾動預算。

（二）企業戰略目標因素

現金流預算管理是全面預算管理的重要組成部分，是實現企業戰略目標的重要環節，預算管理和戰略目標管理之間相互制衡，使得預算管理與戰略管理密不可分。

（三）企業經營管理因素

現金流動態預算管理與企業生產、經營、銷售全流程都融合在了一起，來實現企業價值最大化，提高現金流的使用效率，企業的經營管理為預算管理獲得貼近現實的可靠數據提供了途徑。預算信息在實際中得到反饋，使企業經營者在動態中分析預算執行結果，及時掌握信息并作出調整。

（四）信息技術因素

現金流預算需要針對外界因素的變化進行動態調整，動態調整需要有能夠對信息進行動態的輸入及輸出的能力，這些新的要求變化都需要通過信息技術來得到實現，在信息技術的有效支撐下進行預算、執行、分析。

著名財務管理專家丹尼森研究了企業內外營運對現金流產生的影響，認為銷售增長和通貨膨脹壓力對現金短缺誘導效應有一定的影響；瓦爾特研究了現金流量指標在企業財務分析評價中的作用，將現金流指標與危機預警的財務分析聯系起來；汪家常（2002）認為企業需結合自身的發展戰略，建立完善的預算戰略管理體系，運用財務指標和非財務指標，將企業戰略與預算管理結合起來。筆者認為，建立滿足企業經營決策需求的現金流預算管理體系與企業戰略目標、經營活動、信息技術密不可分。

二、案例分析

S外貿企業主要以進出口貿易為主營業務，在以醫療設備、工業設備為主的代理進口業務方面，一向和銀行維持著良好的合作關系，對業務風險的把控也有一定的效果，資金管理上也沒出現太大的問題。但是近年來，伴隨著S公司業務規模的不斷擴大，業務類型的不斷復雜，S公司對資金的需求急劇增長，現金流管理風險大大提升。

受外部環境的影響，國內外市場行情波動較大，S公司在市場高點進入的代理進口業務，遭到A客戶棄貨，代理客戶本應在信用證到期前或貨物到港前來款提貨的不墊資業務，由于A客戶在信用證承兌前仍未來款，造成企業被動墊款，占用了大量資金，而在手貨物短期內無法轉賣，資金無法及時收回，導致S公司資金緊張，而此時S公司正處于業務擴張期，對資金的需求不斷增大，存在資金鏈斷裂的風險。

本文認為S公司出現上述現金流短缺的狀況，是由于沒有建立合適的現金流預算管理導致的。第一，預算在根據企業戰略目標制定的同時，沒有結合動態經營環境的變化調整，導致S公司預算管理未能貼近實際。第二，S公司忽視了動態預算事中控制和事后分析的重要性，S公司將預算自上而下下達的同時，業務未能及時將應收賬款回款情況向上級傳達，進行預警，導致公司未能改進整體的預算管理計劃，閉環管理體系沒有形成。第三， S公司沒有充分利用信息技術手段來應對預算管理動態調整的新變化。

三、S公司現金流預算管理目前需要改進的方向

首先需要明確事前計劃。S公司需要認識到現金流預算是公司財務預算的重點。作為財務預算管理的主要內容，企業可以從價值上直觀反映業務經營決策預算的結果。在現金流預算管理體系中，以企業的核心經營目標為基石，銷售現金流入為開端，按業務層級分解，落實到目標責任人。在這個預算體系中，S公司現金流入的主要來源是銷售商品收到的現金，現金流出主要是企業經營支出、資本性支出等。

其次要加強事中控制。S公司需要不斷加強事中控制，采取行之有效的方法使公司的應收賬款及庫存管理更有效率。利用信息技術建立預警機制使企業現金流預算管理在執行過程中進行動態調整，讓S公司現金余額保持在最佳狀態。

最后要重視事后分析。事后分析可以幫助S公司對現金流預算管理效果進行評價，了解企業的財務狀況，根據企業戰略經營目標及經營現狀分析，為企業提供更好的決策支持。

四、解決方案

（一）事前計劃

現金預算工作是外貿企業現金管理的起點，要做好現金流預算，不僅要做好年度預算、月度預算，更要從周預算、日預算開始，實時掌握現金流的運作情況。

1.現金的流入

S公司銷售過程中大多存在分期、延期付款情況，所以當期的現金流入不等于當期的銷售收入。當期的現金流入包含前期銷售行為未收回的應收賬款以及當期銷售收取的現金。企業可以根據歷史經驗總結及業務模式設定應收賬款的回收率及當期銷售貨款回收率，則能夠得出當期現金流入計算公式為：

當期現金流入=應收賬款×應收賬款回收率+當期的銷售收入×銷售貨款回收率

銷售現金流入預算表是現金流預算的重要依據之一，企業將此預算進行細分，作為資金安排的參考。

2.現金的流出

現金的流出主要包括經營業務采購費用、資本支出、償還貸款、繳納稅款等。企業為保證正常運營，需保持一定的現金數量，但是企業持有現金遠超正常支付的現金所需金額，這將導致資金閑置，導致公司資金運作效率低下。因此，準確預測公司現金流出，不僅能夠防止公司資金斷裂，還能提高資金使用效率。這里主要探討的是S外貿企業的采購現金流出。

S公司進口業務所需資金量大，風險也較大，大多以有銀行信用作為擔保的信用證業務進行結算，以開立即期或到單后90天付款的遠期信用證為主，所以S公司在開出信用證到承兌日，期間通常有1～3個月的時間才需支付該筆貨款。這種結算方法，為公司準確預測現金流提供了來源和依據。而公司的國內貿易業務則是依據合同約定付款日期來確定現金需求，確定了上述付款日期，企業可以根據業務類型、業務部門、合同號、支付銀行、付款日期對未來一段時間作出現金支出預算表。提早了解1～3個月內的大額支出相關業務進程，對資金收攏不及時的業務及早作出籌劃。

通過對每個采用信用證付款業務的現金流量預算管理進行細化，S公司可以提前一周預測現金流狀況，并對現金流情況進行滾動預算（圖1）。來應對一些業務的突發狀況以及一些信用證到單后五個工作日付款的即期信用證。S公司的代理進口業務，大多是客戶款到發貨，合同約定的收款日多為信用證承兌前五個工作日內，到單后系統會自動進行計算該業務項下的資金余額，對出現被動墊資行為進行預警推送。

所以S公司可以在支付外匯前知悉業務回款情況，根據每項合同的收付款情況，預測公司所需資金籌集量，結合在手資金判斷是否需要進行融資行為。公式：

預計籌資額=付款金額（原幣）×匯率-預計回款額-現有資金額

3.在ERP中編制現金流預算匯總表

以周為最小預算周期，編制現金流預算表。公司內部各部門積極參與，主動配合，將公司各個部門采用獨立核算的原則，分為獨立的預算單位。預算單位每周在系統中編制現金預算表，預算表中包含下一周的收款及付款計劃，精確明細到合同項下（圖2）。預算單位編制完畢后在系統中提交上報，經審核通過后由預算部門統一匯總，自動形成公司下周的資金預算匯總表（圖3），從而匯算出企業下周的用資需求，綜合考慮近期公司潛在的資金需求，以及公司目前的現金流狀況，提早作出資金余缺調度安排。

（二）事中控制

現金流預算管理旨在兼顧企業日常經營所需與現金的高效利用，實際上就是探索現金的最佳使用效率。一般而言，現金周轉周期可以作為現金使用效率的有效尺度。現金周轉周期本質上用于描述現金在企業全流程流轉的過程，從生產、采購中投入的現金開始，一直到最終銷售完成收回現金為止。

1.加強應收賬款管理

降低應收賬款收款周期，從而加快企業現金流循環周期，是現金流管理的關鍵之一。縮短應收賬款的清賬周期，要在建立風險分類管理的基礎上，對企業的應收賬款明確到人，實行離崗清欠，對長期應收款，善用法律手段追償。

若客戶均在合同規定時間回款，則企業的收款循環、資金支付就不會存在任何問題，但往往在實務操作過程中，存在客戶無法及時到款的情況。針對這種情況，S公司建立了一套應收賬款催收模塊，該模塊在系統中對企業的應收賬款進行統計，包括應收賬款的客戶、金額、到期日、責任人，對于超期的應收賬款還包括了超期賬齡，責任人需在系統中填寫形成原因、解決措施及預計最遲收回日，對于賬齡超過兩年的長期應收款，由責任人簽字確認經審批后推送公司法務部，運用法律維護公司權益。

S公司可以利用DSO（企業銷售變現天數）在業務賒銷的情況下來輔助監測、評估及選擇客戶來減少企業應收賬款壞賬率。DSO的計算公式如下：

企業銷售變現天數（應收賬款回款天數）=某客戶當月日平均應收賬款/該月日平均銷售額

某客戶該月日平均應收賬款=（該月1號應收賬款余額+該月2號應收賬款余額+……+該月最后一天應收賬款余額）/該月總天數

2.加強存貨管理

控制庫存，盡量做到以銷定購。不進行盲目囤貨，因為一旦市場形勢發生變化，造成庫存貨物的積壓，不僅容易使庫存老化變質，失去轉讓價值，還可能因產品更新換代，失去原有市場需求，導致企業大量資金沉淀，無法收回。S企業在最大條件下壓縮存貨成本，控制庫存，確定最佳存貨量，使其既滿足生產經營需要，又不會造成積壓。

3.建立現金流動態預警機制

由于公司對外界信息的了解不充分及掌控度較低，現金流可能出現的風險通常也難以提前感知，這會造成公司存在遭受意外損失的風險。一般而言，公司若是對風險進行行之有效的管理，現金流風險的有效識別是其中不可或缺的組成部分。S公司為了有效甄別和控制現金流風險，在公司現有的風險管理體制上，實行了一套結合公司實際情況的特有的現金流動態預警體系。當發現資金流偏離企業設定的正常值范圍內，對可能造成的影響進行分析和判斷。在知悉業務風險點，判斷出風險事件的影響范圍和幾率后，針對現金流風險分析原因，采取防范措施。對在公司日常活動中容易忽略和遺忘的現金流風險進行實時跟蹤，在合理性判斷后進行預警。作為補充參考，公司還應定性分析現金流預算、會計報表等。

（1）往來預警

申報單是S公司在ERP系統中的唯一索引條件，每個合同都與唯一的申報單號一一對應。業務在簽訂合同后，在申報單上填寫預計收款日及預計付款日。S公司成立的商務中心負責根據合同條款、行業標準及商務經驗判斷申報單上填寫的預計收付款日期是否可靠合理并進行審批。

S公司在系統中設置應收應付預警天數為5天，即當預計收款、付款日與系統時間差達到預警天數，則會在系統中進行預警推送，并顯示具體預警數據。

（2）存貨預警

S公司進口代理業務在代理客戶沒有棄貨的情況下不會有大量超期庫存，對于沒有明確銷售對象的敞口自營業務，S公司根據商品自身的市場銷售特性，針對單個產品累計采購敞口金額設定限額并規定銷售期限來控制存貨規模。對達到限額或在庫賬齡超過規定售賣期限的存貨進行預警。

（三）事后分析

1.建立現金流動態考核機制

在企業的預算管理中，通常強調預算的制定和執行，忽視了預算考核的重要性。引入動態考核機制會讓預算的執行效果大大增強，將預算的計劃數與預算的執行數進行比較分析，編制現金流預算反饋表，能夠為企業完善現金流管理方案提供依據。

與現金流相關的績效指標和考核制度的施行，為有效地實行現金流動態考核機制創造了條件，才能協調企業內部各部門不同的目標。讓現金流維持在一個合理的范圍內。

（1）合同預算數與執行數對比分析

業務部門在進行每一單業務之前，都會先在ERP系統中將該單業務可能會發生的各項費用、資金流入流出及資金占用情況作出預測。等到實際發生時，系統自動對預測數和執行數做出匹配分析，分析偏差原因，動態調整預算數，對匹配結果納入績效考核，調動員工編制預算的積極性并提高準確性，提高預算管理和企業管理的效率（圖4）。

（2）收付款時間節點預測與實際對比分析

S公司進口合同付款條件存在以下幾種方式：合同簽訂后前TT支付；開立即期信用證；開立90天遠期信用證；后TT付款。TT付款方式時間節點便于預測，信用證方式付款在到單后能夠準確確認。因此S公司不僅要在申報單上填寫預計付款日期，還要在進口到貨時填寫付款到期日，若付款節點差異在合理范圍內，則在原申報單上進行版本修改（保留原始版本），此時付款節點取進口到貨單上的預計付款日（圖5）。

S公司銷售合同收款方式有以下幾種：合同簽訂后5日內收款；貨到港口前10個工作日或信用證對外承兌前5個工作日收款；設備驗收合格后收款。合同預收款在合同簽訂時即能夠準確確認，設備驗收合格后收款方式在設備發出后能夠準確預測，因此業務員需在發貨單上填寫收款到期日，若收款節點差異在合理范圍內，則在原申報單上進行版本修改（保留原始版本），此時收款節點取發貨單上的收款到期日。

S公司等到實際付款/收款時，將申報單里的預計收付款節點與實際發生時點進行比較分析，若差異值超出合理范圍，分析偏差原因，納入績效考核，以此調動預算積極性及準確性。

（3）設立內部銀行資金管理制度

為加強各項業務的管理，加快業務回款，S公司各個業務部門之間實現獨立核算制度，建立內部銀行管理制度，對各業務部門未能按時收回貨款造成非正常墊款，從而占用公司或其他部門資金的情況收取年化14.4%資金占用利息。同時針對資金有盈余的部門，按照不低于銀行活期存款利率給予資金利息補償。鑒于該種情況，各個業務部門也會相應采取措施進行內部資金的合理安排，積極收款，延遲付款，若某筆貨款不能及時回款，會就該業務項下的付匯向公司申請押匯，承擔銀行押匯利息，減少資金占用情況，而S公司可以根據公司實際情況，將整個公司視為一個資金池，公司可能為了減輕日后的資金壓力，在子部門提出押匯申請時，使用公司現有資金與銀行進行結算，再等押匯到期后與業務部門按照押匯匯率進行結算并收取等同于銀行押匯的利息。

S公司下屬分公司可將暫時用不到的資金存在公司本部的資金池中，公司提供三個月、半年、一年定期存款選擇方案，分公司可以收取遠超于活期存款的資金利息，而S公司能夠依靠資金池做好現金籌劃并減輕外部融資需求。

2.現金流量表凈額方向分析

公司各項活動產生的現金凈流量方向組成不同，會有不一樣的現金流量結果，對公司的財務狀況產生不同影響（見表1）。

因此，針對不同的現金流量表構成，企業要及時進行分析，找出問題，根據企業的戰略目標，不斷改善企業的經營決策，提高企業價值創造的能力。

五、結束語

在外部環境不斷變化的今天，外貿企業應重視現金流量預算管理，樹立自上而下的現金流管理意識，對企業資金情況進行合理且準確的預測，規避企業現金流緊張的風險，讓企業在良性的現金流循環中可持續發展。同時企業經營者需要圍繞企業的戰略目標以及預算目標，提高風險意識，正確認識到企業現金流管理中的重大風險點，在信息化的幫助下，對進口業務資金風險進行有效把控，才是企業發展的長遠之道。

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