樂視危機or 用戶博弈

文/張卉

本文基于用戶視角，通過分析發現，樂視危機的根本原因在于未深刻理解用戶需要，進而導致戰略定位和轉移的重大失誤，資金鏈斷裂、業務分散和管理風險接踵而至。最后，通過樂視失敗的原因總結對當下企業和中國投資環境的啟示。

一、背景

樂視集團成立于2004 年，于2017 年爆發危機。在樂視發展的這13年期間，樂視的足跡遍布多個產業，從原先的網絡視頻到手機、電視、汽車、影視媒體、體育文化等等。樂視創始人賈躍亭花了將近1500 億打造了一個“樂視帝國”，在這個帝國中，樂視強調打造全生態系統（內容生態、大屏生態、手機生態、體育生態、汽車生態、互聯網及云生態、互聯網金融生態），但系統下每一個分支又不具有自己的核心技術，導致產品和服務的質量不高，讓樂視一步步陷入危機之中。危機爆發后，樂視開始出現拖欠貨款、被供應商和銀行追債、資產凍結、無法償還巨額債務等一系列現象。2017 年6 月，樂視網原創始人賈躍亭超過170 億元的資產及股份被凍結。然而，樂視也曾創造了多個中國第一，其首創的“付費+免費”視頻業務模式不僅為企業帶來了可觀的收入，也增強了用戶粘性，被現今各大視頻網站所采用。本文基于用戶視角，通過分析發現，樂視危機的根本原因在于未深刻理解用戶需要，進而導致戰略定位和轉移的重大失誤，資金鏈斷裂、業務分散和管理風險接踵而至。最后，通過樂視失敗的原因總結對當下企業和中國投資環境的啟示，具有重要的理論價值與現實意義。

二、失敗原因分析

（一）未深刻理解用戶需要

全球管理學鼻祖彼得·德魯克在其經典著作《管理的實踐》中講到；“因為企業的目的是創造顧客……所以營銷和創新是任何企業都有且僅有的兩個基本職能。”樂視危機的根本原因在于未深刻理解用戶的需要。

樂視網在創立初期樹立了以用戶為核心的價值主張，堅持通過研究、開發和應用網絡視頻技術，為用戶帶來完美的觀感體驗。另外，樂視網建立了與上游影視公司和三大運營商的良好合作關系，獲得了許多優質的影視資源的版權，為用戶提供了許多優質的影視內容，其首創的“免費+付費”的業務模式也為樂視帶來了可觀的收入。

然而，樂視并沒有深刻地理解用戶的需要，它只是提出了“以用戶為核心”的價值主張而未深入地去踐行。樂視開始制造樂視電視和手機后，將其產品和服務通過三大運營商進行銷售，這種捆綁銷售的方式就是未考慮到用戶心理和需要的錯誤行為。樂視網捆綁銷售終端產品是通過降低會員服務的利潤與庫存積壓產品相捆綁，以實現回籠流動資金的目的。這一行為不僅會引起用戶的反感，更嚴重的是降低利潤，惡性化競爭。

在2012 年實施了里程碑式的戰略轉移后，樂視從互聯網進軍制造業，推出樂視電視、樂視手機，目的在于打造全生態產業鏈。可是，如果從用戶需要的角度來分析，市面上有比樂視電視、樂視手機質量和口碑更好的替代品，有多少用戶會為樂視電視和手機買單？2016年樂視電視的銷售量為550萬臺，而既定的目標為600 萬臺。

也許樂視電視和手機的定位與市場上其他的替代品不同，它們承載了樂視希望構建一個從上游內容生產，到平臺式集納，到CDN 傳輸，再到終端設備覆蓋和外部應用輸入的完整生態的理想。然而，全生態產業鏈的服務是否能滿足用戶真正的需要，尚有疑點。在這種情況下，樂視沒有專注提升自己的產品和服務質量，從而無法吸引更多的用戶。

（二）不注重核心競爭力的構建

因為沒有真正明白用戶到底需要什么，賈躍亭似乎只看到了自己宏偉的理想，所以即使樂視在單一網絡視頻業務階段創造了多個中國第一，其創新能力在逐漸被埋沒，沒有在合適的領域發揮它更大的作用。

企業只有擁有了行業內相對先進的產品技術和服務理念，才能逐步構建自身的核心競爭力，在行業內站穩腳跟，形成自身的比較優勢。如果一家企業以獲得高利潤為目的，通過盲目的投資和擴張，進軍與原有行業相差較遠的新領域，未先提升核心競爭力，企業的整體比較優勢將會降低，最終導致自身的經營危機。因為樂視在這一方面沒有更多地去創新自己的產品，而將精力轉移到其他行業，拖累高利潤產品，主營業務收入逐漸不穩定，為資金鏈鍛煉埋下隱患。

（三）戰略定位錯誤

正因為樂視沒有深刻地理解用戶的需要，沒有專注提升自己的核心競爭力，而是轉身提出了要構建全生態產業鏈的目標，進軍制造業，因此樂視失敗的一個重要原因便是戰略定位錯誤。

樂視初期的戰略定位——互聯網視頻內容提供商，是正確且合適的。樂視通過PC、電視入口提供各種視頻內容，為用戶提供良好的觀感體驗。然而，其在后來的戰略定位中加大突出自己的入口定位，即PC、電視、手機以及汽車，未繼續專注提升原有業務的行業競爭力。樂視試圖打造閉環的入口、平臺、內容與支付的生態體系，但其混淆了互聯網和制造業的核心區別，給企業造成了巨大的麻煩。互聯網行業與制造業的區別如表1 所示。

通過對比，可以看到互聯網和制造業的核心區別較大，而樂視從互聯網產業進入制造業，目的在于試圖通過自己的力量控制互聯網的入口，這為企業的可持續發展埋下了禍根。臺灣宏碁集團創辦人施振榮曾提出微笑曲線理論，如果一家企業主營制造，它所創造的附加值就較低，而附加值最豐厚的區域，正好集中在價值鏈的兩端——研發（創新）和市場（營銷）。可見，創新和營銷是使一個企業附加值最高的兩項基本職能。樂視進軍制造業后，先不說面臨著傳統的制造商帶來的巨大的競爭壓力，更危險的是企業的附加值會降低。所以說，樂視危機的一個重要原因是戰略定位錯誤。

表1 互聯網行業與制造業的區別

（四）多元化經營失效

樂視進行戰略轉移，實質是為了多元化經營，在網絡視頻行業競爭激烈的情況下，分擔僅僅經營網絡視頻所帶來的風險。然而，具備多元化經營實力的企業往往是那些經營規模和整體發展情況都較為成熟的企業，如果企業盲目地進行多元化經營，則容易陷入管理混亂，甚至資金短缺及被浪費的困境。樂視未專注構建核心競爭力，后來又進軍制造業生產電視、手機和汽車，與原有業務相關性較低，產生了負的協同效應。

樂視未意識到多元化經營其實存在許多風險，若沒有企業核心產品和技術的坐鎮，多元化經營很可能失效甚至為企業的發展帶來危機。賈躍亭后來控股至少63 家旗下公司，但也正因為如此，失效的多元化經營造成了資金鏈太長、業務太分散、主營業務無穩定收入、組織架構不清導致管理混亂等嚴重的問題。

三、啟示

（一）對中小企業的啟示。

樂視在這十幾年的時間內，足跡遍布電視、體育、手機、影業、汽車等產業，共計七大生態。然而，這些產業之間沒有關聯或者關聯度很低，如此多元化經營將樂視逐漸拖入泥淖中。因此，對于中小企業來說，正因為企業的內部資源如資金、團隊等和外部資源有限，才更需要通過專業化進行創新，從而提升核心競爭力，進入經營發展的良性循環。

（二）對企業家的啟示

企業規模的擴大和企業家個人能力的提升，是互相影響的，應該循序漸進，相互推進。賈躍亭提出要構建全生態產業鏈的背后，支撐他的雄心與個人能力卻不夠匹配。所以，即使企業家能獲得很多投資，但因其個人能力不足導致資金利用效率低下，則與企業和企業家的發展規律相悖。

（三）對中國投資環境的啟示

樂視危機是中國現行資本市場的產物。賈躍亭曾說，樂視多元化是“蒙眼狂奔”奔出來的。讓樂視“蒙眼狂奔”的正是如今中國不完善的投融資環境。如今，中小企業貸款很難，但卻有很多銀行搶著給樂視這樣的企業貸款，其獲得的資金太多但卻無法高效利用。因此，現如今的金融系統需要反思，中國的投資環境有待進一步完善。