那些“區域特色”的改革經驗

楊露

那些關系“國計民生”的中央企業多半位于北京，而北京之外，地方國資和央企下屬企業的混改則往往能先行一步，開風氣之先。

不同于中央企業的壟斷性，地方國資很多處于競爭性領域，且規模相對較小、數量較多，“船小好掉頭”。更重要的是，競爭的激烈和部分企業債務率的高企，讓混改“不能不改”。

在各個省市中，上海、廣東等沿海地區的國企改革頗有典型性，經過幾年先行先試的國企改革后，已初見成效，并且形成了具有“區域特色”的改革經驗。

混改招商的 “地方經驗”

“地方國有企業都有條件，并都應該搞混合所有制改革。”國企學者、長江商學院大企業治理與創新研究中心研究員李錦在接受《南風窗》記者采訪時表示，政府放權讓更多的國有企業成為市場經濟的微觀基礎，讓它們活躍起來，讓它們更有自主權了。

自2013年以來，地方國企改革推進較快，各個省市國資委都有出臺政策文件深化地方國企改革進程。華東地區是新一輪國企改革的先鋒，上海更是領跑全國。2013年12月，上海市委、市政府就發布了《關于進一步深化上海國資改革促進企業發展的意見》。

從國有企業GDP貢獻占比、國企職工人數以及國企行業分布的角度看，上海國企肩負著經濟發展的重任。2013年公布的全國國資企業統計數據顯示，當時，上海國企總戶數為11021戶，排名第一，國有企業總資產占全國的比重約為 17%，也在各省市中排名第一。總體來看，江浙滬三地的國資規模占到了全國26%。

上海主要在推進競爭類國有企業主營業務資產上市，提高資產證券化水平。上海國資委作為全國第二大國資委系統，其中80%以上資源集中在戰略新興產業、先進制造業與現代服務業、基礎設施與民生保證等關鍵領域和優勢產業。

東航集團為中央國資，但地處上海，也浸潤了上海的混改風氣之先。在三大航空央企中，東航物流率先在2017年啟動混改，通過與東航集團置換股權，引入了社會戰略投資者。同時，東航物流實施核心員工持股，持股比例達到10%，百余名高管自掏腰包購入了東航物流股份。

混改之后的東航物流數據亮眼。資產負債率由2016年12月底的85.88%降至了61.44%。2017年實現利潤總額8.98億元，同比增長85.15%。2018年，東航物流實現了利潤總額12.63億元，同比增長了40.65%。

東航物流混改的目標十分明確—通過混改，賦予企業新發展動能，調整企業體制和機制，做大做強企業，上市后將獲得更大的市場份額和發展空間。近幾年，東航集團持續擴大混改范圍，并延伸到了主業，上市公司東方航空陸續引進了攜程和美國最盈利的航司達美航空作為股東。如今，東航混改已從東航物流、東方航空等子公司上升到集團層面的混改—中國國新擬出資參與東航集團混改。

在混改的推動上，上海的國企基于其戰略定位與地緣優勢，在改革上更具備國際化視野，主要以跨國并購與外資合作兩種方式提高國際競爭力。 同行業戰略投資者，特別是先進國家的外資是重要助力，有利于地方國企引進國外先進的技術、管理經驗以及資源共享，一舉數得。

當時，上海國企總戶數為11021戶，排名第一，國有企業總資產占全國的比重約為17%，也在各省市中排名第一。

其他華東六省在推動模式上，主要采取“試點加批量化項目推介”的模式。近幾年，浙江、江西等省份都舉辦了規模較大的項目推介會。以山東為例，2015年12月，山東省國資委啟動了58戶企業混改試點工作。2018年12月，山東在“香港山東周”期間推出了93個混改項目招商。各地方產權交易所成為了地方國企發布增資和股權轉讓項目的主平臺。

李錦稱，“地方國企在混合所有制改革中是走在前面的。地方一直強調招商引資，主要因為地方政府和地方國企負債比較高，吸引外部資本很迫切。比如云南白藥，混改后不光救活了企業，而且產業也被帶動起來。”

身處完全競爭性行業的云南白藥，長期以來面對的是多種所有制經濟和國際化競爭對手。2017年年底，云南白藥完成混合所有制改革，完善了公司治理結構，建立了更為市場化的管理體制和決策機制。去年，云南白藥在之前混改的基礎上推出白藥控股整體上市方案。混改后的良性發展態勢直接體現在業績上了，營收創歷史新高。

對于地方國企改革的難點，李錦坦言，部分地方國企的歷史負擔比較重。“財政收入主要靠企業，但是國企被推向市場以后，政府又擔心引起不穩定。所以它們既積極，又慎重。但往往慎重大于積極，尤其是山東、山西、湖南、湖北這些資源型大省，在這些省份國企背后牽涉的人和家庭眾多，有舉足輕重的作用。”

人的激勵，混改第一關

相較而言，沿海部分省市由于原本經濟體量較大、轉型升級的迫切性較高，比如上海、廣東等地。從數量和質量上看，廣東一直是國資企業重鎮和國企改革的重要舞臺。2014年，在廣東省確定的十五項重點改革任務中，國企改革位列首位。面對蓬勃發展的民企，廣東國企一邊“自省”，一邊“借力”。

以廣州為例，廣州國企的混改有明顯特點，一是市場化程度高、行事風格務實，二是高度資本化，三是產業鏈條清晰，其覆蓋的不是“大而全”的業務。如廣汽專注于汽車產業的上下游，廣藥則深耕醫藥、健康領域的經營，珠江啤酒、珠江鋼琴、廣州浪奇等國企亦不僅是追求規模的壯大，更著眼于做強、做優企業的質量。

2017年，肇慶市風華鋰電池有限公司（下稱“風華新能源”），廣東奇化化工交易中心股份有限公司（下稱奇化網），廣州珠江工程建設監理有限公司，華金期貨有限公司四家企業獲得了省國資委批復，成為第二批廣東省員工持股試點企業。

其中，風華新能源是國內最早能自行研制、生產高性能正、負極材料和鋰電池的鋰離子電池廠家之一。但是這個行業處在相當激烈的競爭環境中，凸顯出了企業運營機制和員工激勵方面的短板，導致它們面臨人才流失的困境。風華新能源采取“增資擴股+員工持股”的模式，在引入戰略投資者的同時，引入了員工持股，為公司完善公司治理和健全市場化經營機制創造良好的條件。

奇化網則更多將混改看作是一次企業重振的機遇。2018年9月奇化網完成了混改工作后，便建立了管理層核心骨干員工的激勵機制。2017年年末之前，奇化網為主要載體，重點發展化工原材料交易。混改后，產品交易、金融交易、知識交易三大交易協同發展，在打造以平臺賦能的日化生態上取得了重大進展。混改后，在更加市場化的機制下，奇化網成為國內首家由B端鏈接至C端的日化資源賦能平臺，服務覆蓋了原料端到產品端所有的觸點。

可以看到，以高管激勵或員工持股為主要形式的國企混改，對公司的穩定經營具有促進的作用，構建員工與企業之間“風險共擔、利益共享”的機制，提高企業運行效率和市場競爭力。

對于一個城市而言，龍頭國企的混改意義非凡，它們對地方經濟具有強大的帶動效應，往往能帶動一個大型產業集群的轉型和升級，比如，廣州的日化集群。奇化網化工原料交易的合作伙伴數量，從2016年的50多家增長至2019年中的1500多家，年復合增長率超過50%，實現了業績的飛躍，且每年均有世界500強企業加入合作。

許多地方國企的體量和產業比較大，擁有一定產業影響力，經濟轉型階段可以通過政府產業基金的形式去培育一些未來的產業，例如做一些橫向同業或是縱向上下游的產業并購，將新興產業與國有產業相結合，讓混合所有制的企業既有創新的敏銳又有國資的厚度和深厚潛力。

反向混改，并非“國進民退”

十八屆三中全會通過的《決定》對混合所有制是這樣表述的，“國有資本、集體資本、非公有資本等交叉持股、相互融合的混合所有制經濟，是基本經濟制度的重要實現形式，有利于國有資本放大功能、保值增值、提高競爭力”。

在國企混改提速的同時，國企入股民營企業也逐漸增多。過去一年間，5000億元紓困資金有序地落地，為不少上市公司緩解了質押風險。其中，國資無疑是一支重要的力量。

對于一個城市而言，龍頭國企的混改意義非凡，它們對地方經濟具有強大的帶動效應，往往能帶動一個大型產業集群的轉型和升級，比如，廣州的日化集群。

這段時間以來，多家民營上市公司公告稱擬引入國資戰略投資者。畢竟，國有企業長期積累下來的管理、資源、人才等方面的優勢，也是很多其他所有制企業所不具備的。

試水反向混改，民營經濟大省浙江在地方中走在了前面。浙商創投進行反向混合所有制改革，引入了浙江省國有資本運營有限公司、浙江省二輕集團兩家國有戰略投資者，成為國內首例成功實現反向混改的民營創投機構。

反向混改后，浙商創投從一家純民營創投機構轉型成為一家民營資本控股、國有資本參股的混合所有制創投企業。借力國資，浙商創投在金融服務、醫療健康、節能環保等重大領域，展開了與國有企業的多層次合作。2015年的這次混改，也成為了浙商創投在資本寒冬來臨之前的提前布局。

許多民營企業也面臨經濟轉型的壓力和產業發展的瓶頸，如果能夠通過國有資本的進入，形成混合所有制，也能讓這類企業實現二次創業和改革的目標。另一方面，以市場選擇為前提，還能更大力度、更大范圍地推進國有企業自身的改革。

隨著更多新興產業的蓬勃發展，國資基金反向混改民營企業成為大勢所趨。作為“管資本為主”的重要嘗試，基金是國資運營的一種市場化手段，具有靈活的市場化運作方式和對社會資金的撬動作用。

實際上，大量的實例證明，國有企業進入競爭性的行業成功的案例不算多，因為大家的業務特性與比較優勢不同，但國有資金可以以母基金的形式進入相關領域，可進可退，既能讓國有資本實現配置的多樣化，也不損害市場機制的作用發揮。

未來，市場期待在混改大潮后見到國有資本競爭力的提升，以及一些優質國企和民企混改后的突破。當然，混改并非一“改”就靈，關鍵在于企業要通過市場競爭，發現價格、形成激勵，并形成企業的核心競爭力，帶動行業的轉型升級，這才是推進混改的根本目的。